Ueberholte Methoden vieler Berater

In der letzten Woche wurde ich von der Geschäftsführung eines sehr traditionsreichen mittelständischen Unternehmens kontaktiert, das in einer schwierigen Situation steckt. Einmal mehr musste ich zur Kenntnis nehmen, wie überholt und teilweise gar unverantwortlich Berufskollegen mit dieser Konstellation umgehen.

Ausgangslage
Ein fast 200jähriges Unternehmen aus der Metallindustrie hat sich zu lange auf die bestehenden Produktlinien verlassen. Es entstand ein Selbstverständnis, dass nach einem konjunkturellen Einbruch der Wideraufschwung schon wieder einsetzten – die Auftragsbücher dannzumal wieder voll sein werden. Man hat verkannt, dass es sich diesmal um eine strukturelle Krise handelte. Die traditionellen Produkte wurden mehr und mehr von Systemlösungen abgelöst. Diese Tendenz führte dazu, dass man immer weiter vom Endabnehmer abrückte. Man wurde Zulieferer von Zulieferern, welche die attraktiven Systemlösungen an den Endkunden lieferten. Die Konditionen wurden immer schlechter – reichten nicht mehr auf, um sich in der Gewinnzone zu bewegen.

Zudem hat man die Auswirkungen der Globalisierung zu spät in Rechnung gezogen. In den Wertschöpfungsketten befinden sich Prozesse, welche man in einem Hochlohnland nicht mehr abwickeln konnte. Das Zusammenspiel dieser Unzulänglichkeiten führte dazu, dass man in den letzten Jahren bei einem Umsatz in der Grössenordnung von € 30 Mio. einen Verlust von nahezu € 3 Mio. hinzunehmen hatte.

Der Beratereinsatz
Dabei hatte man recht zeitig erkannt, dass man sich auf externes Know-how abzustützen hatte. Insbesondere bei der Prozessgestaltung verfügte man nicht mehr über eigene Kompetenzen, um unter Berücksichtigung der naturgemäss vorhandenen Betriebsblindheit den Anpassungsbedarf richtig erkennen zu können. Zudem fehlte auch das Know-how im Bereich der Informatik. Diese Konstellation veranlasste die Geschäftsleitung in den letzten drei Jahren, sich vermehrt an Berater zu wenden. Diese befassten sich nun mit der Aufgabe, die Prozesse systematisch zu analysieren und gestützt darauf ein zukunftsorientiertes Konzept zu entwickeln. Anstatt nun aber die Mitarbeiter in die Projektarbeiten bestmöglich einzubeziehen wurden grössere Beraterteams eingesetzt. Diese entwickelten mehr oder weniger eigenständig Lösungen und versuchten diese zu implementieren.

Das Ergebnis
Die an sich gar nicht so unvernünftig definierten Geschäftsprozesse und Informatiklösungen stellten im Rahmen der bestehenden Unternehmenskultur eigentliche Fremdkörper dar. Die MitarbeiterInnen konnten nicht damit umgehen. Die Akzeptanz war nicht da – im Gegenteil – sie wurden geradezu abgelehnt und boykottiert. Man war nicht in der Lage, deren Notwendigkeit zu erkennen. Die erhofften Effekte bezüglich Effizienz- und Qualitätssteigerung traten nicht ein. Dazu kamen währen drei Jahren Beratungskosten in der Grössenordnung von € 3 bis 500'000.-. Eine absolut unverhältnismässige Grösse.

Die Berater haben einen Ansatz gewählt, welcher primär ihren Interessen und nicht denjenigen des Kunden diente. Hätte man Projektteams unter Einschluss der Mitarbeiter gebildet und sich vor allem auf ein professionelles Projektmanagement konzentriert – man hätte die Aufgabenstellung mit einem Beratungshonorar in der Grössenordnung von 80 bis 120’00 € pro Jahr abwickeln können. Zudem wären die Ergebnisse bedeutend besser ausgefallen.

Verantwortungsvolle Berater richten sich heute methodisch neu aus. Man ist in erster Linie für ein professionelles Projektmanagement verantwortlich und steuert dasjenige Know-how bei, das erwiesenermassen im Unternehmen fehlt. Dies zudem möglichst selektiv. Den Rest – und damit nicht zuletzt den Projekterfolg – den überlässt man den MitarbeiternInnen des Auftraggebers. Ein ganz entscheidender Aspekt für den Erfolg von Projekten, bei welchen die Informatik eine erhebliche Rolle spielt. Denn es ist eine alte Erkenntnis: Wenn die Mitarbeiter beweisen wollen, dass eine Informatiklösung nichts taugt, so wird ihnen dies auch gelingen.

Ich bin immer wieder erstaunt darüber, wie Berater die Konstellation von Unternehmen, welche sich in einer Defensivposition befinden, teils schamlos ausnützen. Ein Verhalten, welches dem Image der Berater äusserst abträglich ist. Dass nach derartigen Erfahrungen erhebliche Berührungsängste vor der Beraterzunft vorhanden sind, muss demzufolge nicht erstaunen.

Mit unkonventionellem Führungs- und Entscheidungsmodell zum Erfolg und ergänzende Überlegungen

Das Wissen aus den Köpfen profilierter Persönlichkeiten nehmen und besser entscheiden. Dies scheint das Erfolgsmodell einer bedeutenden Unternehmensgruppe zu sein. Dabei gibt dieses Modell Anlass für weiterreichende Überlegungen

Die Ausgangslage
Nach meiner 12-teiligen Artikelserie „Multimedia für Manager“ in der FAZ per im Jahre 1996 mit nachfolgendem Fachbuch* „Unternehmen im multimedialen Umfeld“ hat sich ein bekannter Unternehmer, welchen ich bisher erst dem Namen nach gekannt habe, bei mir gemeldet. Er fand meine Publikationen hoch interessant und unterbreitete mir gestützt darauf den Vorschlag, für Ihn doch gestützt auf meinem umfassenden Wissen in diesem Bereich bei wichtigen Entscheidungen behilflich zu sein. Ich solle mich in denjenigen Bereichen, welche für seine Gruppe von besonderer Bedeutung seien, möglichst fit halten und ein laufendes Up-dating vornehmen. Dafür würde er mir eine Grundsatzentschädigung pro Monat zukommen lassen und für die Aufbereitung der Entscheidunterlagen wurde ein Stundensatz vereinbart. Weitere Persönlichkeiten würden für ihn eine ähnliche Funktion wahrnehmen. Er würde dann die einzelnen Stellungnahmen nutzen, um die Qualität der Entscheide zu optimieren.

Er lege grössten Wert darauf, dass ich meine Beurteilung absolut unbeeinflusst und offen – ohne Rücksichtnahme auf Personen – vornehmen würde. Bei ihm sei das Oberleitungsorgan so besetzt, dass es wertvolle Dienste für die Beziehungspflege leiste. Die wesentlichen Entscheidungen würde er aber zusammen mit diesem Expertenwissen fällen und diese dem Oberleitungsorgan verbunden mit einem aus-führlichen Argumentarium kommunizieren.
Offenbar scheint sich die Methode zu bewähren, da die Unternehmensgruppe im Branchenvergleich deutlich mehr Wachstum und Gewinn generiert.

Für mich hat die Zusammenarbeit zur Folge, dass ich verschiedene Kapitel meines Fachbuches immer auf dem neusten Stand halte. Diese Arbeitsweise hat sich bei mir zwischenzeitlich auch gut eingespielt. Bin ich allerdings durch andere Aufgabenstellungen zeitlich und psychisch stark absorbiert, so habe ich gelegentlich Probleme, mich entsprechend in die Materie einzuarbeiten. Ich wäre dann froh, über ein intelligentes, semantisches Suchsystem für mein Fachbuch zu verfügen.

Weiterreichende Überlegungen
Diese Konstellation war für mich Anlass um einige ganz grundsätzliche Überlegungen anzustellen. Mit meinem Fachbuch habe ich mein Wissen aus meinem Kopf gegeben. Ich wiederum werde gespiesen von meinem ganz persönlichen Erfahrungshintergrund. Der setzt sich aus meiner praktischen Berufstätigkeit und der von mir konsumierten Literatur zusammen. Bei dieser Gelegenheit stelle ich fest, dass es für mich in qualitativer Hinsicht wichtig und hilfreich wäre, wenn ich einen jederzeitigen Zugriff zu derjenigen Literatur habe, welche mein besonderes Interesse gefunden und meine heutigen Einstellungen wesentlich prägt.

Würde mir ein intelligentes, semantisches Suchsystem zur Verfügung stehen, welches Zugriff zur gesamten von mir verarbeiteten Literatur hat, so wäre dies eine grosse Hilfe. Wohl nicht nur für mich, sondern zum Beispiel auch für diesen erfolgreichen Unternehmer. Falls auch die übrigen Entscheidberater – wie ich - ihr aktuelles Wissen zu ausgewählten Themenbereichen elektronisch verfügbar haben, so könnte dieser Unternehmer sich dann selbst ein Bild darüber machen, wie die einzelnen Beteiligten einen Themenbereich sehen. Er könnte den Entscheidprozess wie das menschliche Gehirn für sich Schritt für Schritt vollziehen. Er bekäme so eine sehr wertvolle Entscheidungshilfe.

Dieser Anwendungsbereich lässt sich beliebig weiter ausdehnen. Voraussetzung dazu sind intelligente, semantische Suchfunktionen, welche den menschlichen Denk- und Entscheidungsprozess abbilden oder simulieren (künstliche Intelligenz). Damit bekommen wir auch ein Hilfsmittel, um die Informationsflut zu bändigen ohne auf das Wesentliche verzichten zu müssen.

Das Problem der elektronischen Archivierung ist heute weitgehend gelöst. Der nächste Quantensprung wartet nun noch bei der intelligenten Verwaltung und Selektion (Suche) mittels künstlicher Intelligenz.

Vor dem Hintergrund dieser praktischen Bedürfnisse habe ich mich in letzter Zeit nach geeigneten Tools im Bereich der sogenannten Business Intelligence umgesehen. In vielen Fällen steht hinter den grossen Versprechungen wenig Substanz. In Einzelfällen bin ich hingegen auf äusserst interessante Entwicklungen gestossen, welche wegweisend sein können. Anlass für mich, sich diesem Thema in nächster Zeit intensiv zu widmen.

*Das Fachbuch „Unternehmen im multimedialen Umfeld“, FAZ-Buchverlag 1997 (vergriffen), kann solan-ge Vorrat bei WDP Projektmanagement für Euro 10.- plus Porto bezogen werden.

Erfolgsfaktoren – oder was erfolgreiche Unternehmen anders machen

In enger Zusammenarbeit mit einem bedeutenden Bankinstitut haben wir je zwanzig sehr erfolgreiche Unternehmen solchen gegenübergestellt, welche seit Jahren hart um ihre Existenz zu kämpfen (in der Folge als die „Kämpfenden“ bezeichnet) haben. Es sollten Erfolgsfaktoren herausgearbeitet werden, welche dazu dienen, die Bonität von Unternehmen besser bewerten zu können. Die Ergebnisse fielen teilweise überraschend aus

Mit Basel II sind die Anforderungen für das Rating von Unternehmen gestiegen. Was lag für ein Bankinstitut, das seit Jahrzehnten die finanziellen Ergebnisse von Tausenden von Kunden im Rahmen einer Bilanz- und Erfolgsanalyse systematisch auswertet näher als die Erfolgreichsten systematisch mit den Kämpfenden zu vergleichen. Für uns als Unternehmensberater andererseits war es reizvoll, mit einer vertieften Analyse dieser Unternehmen wertvolle Anhaltspunkte darüber zu gewinnen, was offensichtlich den unternehmerischen Erfolg ausmacht.

Für uns hat sich der im Zusammenhang mit dem Projekt geleistete Aufwand gelohnt. Es gelang uns, klare Unterscheidungsmerkmale herauszuarbeiten und daraus Erfolgsfaktoren abzuleiten. Wir sind seither in der Lage, mit einem bescheidenen Aufwand unseren Kunden wichtige Handlungsempfehlungen zu erteilen. Bei vielen unserer Kunden hat sich die Ergebnissituation denn auch signifikant verbessert.

Für das Bankinstitut hingegen ging die Rechnung nur teilweise auf. Wir mussten feststellen, dass es schwierig wenn nicht gar unmöglich ist, einige Erfolgsfaktoren als Aussenstehender messen zu können. Damit wurde eines der Ziele, nämlich als Bankinstitutes anhand von Kennzahlen mehr oder weniger automatisiert die Bonität eines Kunden und dessen Zukunftsperspektiven verlässlich zu messen nicht voll erreicht.

Nun aber zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren, welche stichwortartig kommentiert werden sollen:*

Die Berechenbarkeit der Führungskräfte
Für uns etwas überraschend weisen die erfolgreichen Unternehmen bezüglich dieses Kriteriums praktisch ausnahmslos hohe Werte aus. Kaum ein Unternehmen verfügt über Führungskräfte, die von den Mitarbeitern als schwer berechenbar in ihrem Verhalten bezeichnet werden. Wie auch immer deren Persönlichkeitsstruktur aussieht – man geht davon aus, dass sie in ihren Beurteilungen und ihrem Entscheidverhalten berechenbar sind. Das bringt Ruhe ins Unternehmen. Es werden keine unnötigen Kräfte verpufft – man kann sich auf sein Aufgabenspektrum konzentrieren. Diese Ruhe ist wohltuend und beflügelt zu überdurchschnittlichen Leistungen.

Geschäftsleitung als Team
Über diesen Aspekt habe ich in einem vorhergehenden Blog bereits berichtet. Wir haben festgestellt, dass die Erfolgreichen Geschäftsleitungsmitglieder aufweisen, welche sich von ihren Persönlichkeitsmerkmalen her gut ergänzen. Dabei ist es nicht etwa die Homogenität der Persönlichkeiten, welche den Erfolg begünstigt. Vielmehr sind es die ergänzenden Momente, welche die Differenz ausmachen.

Idealerweise weisen also die Geschäftsleitungsmitglieder unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale auf, welche sich dann aber ideal ergänzen. Stärken und Schwächen gleichen sich aus. Die Geschäftsleitungssitzungen werden als herausfordernd und spannend bezeichnet. Dazu gehört selbstredend die Grösse der Beteiligten, das Anderssein zu akzeptieren.

Gleichgewicht
Von besonderer Bedeutung scheint das Gleichgewicht zwischen strategischen und operativen Funktionen zu sein. Besonders interessant in diesem Zusammenhang war die Feststellung, dass sich ein beachtlicher Teil der erfolglosen Unternehmen intensiv mit strategischen Fragen auseinandersetzt. Sie kommen dann aber vor lauter strategischen Überlegungen nicht mehr dazu, operativ kräftig zu handeln.

Der andere Teil der kämpfenden Unternehmen hingegen vernachlässigt strategische Aspekte sträflich. Bei praktisch allen kämpfenden Unternehmen sind bezüglich des Gleichgewichts zwischen strategischen und operativen Aspekten empfindliche Ungleichgewichte festzustellen. Die erfolgreichen Unternehmen hingegen befinden sich diesbezüglich praktisch alle in einem guten Gleichgewicht.

Eigensinn
Das Wort hat zu unrecht einen negativen Beigeschmack. Denn die besonders erfolgreichen Unternehmen sind praktisch alle als eigensinnig zu bezeichnen. Sie sind zwar durchaus offen für sich abzeichnende, generelle Entwicklungstendenzen – interpretieren diese jedoch gemäss ihrem eigenen Sinn. Eine wichtige Grundlage für ein unverwechselbares Profil. Damit ist ein markanter Marktauftritt verbunden.

Wobei – der Grat hin zum Starrsinn ist ein schmaler. Eine Gefahr, welche latent immer vorhanden ist. Und daran ist bekanntlich schon manch verdienstvoller Pionier in seinen späten Jahren gescheitert.

Chancenverwerter-Kultur
Besonders auffällig sind die Unterschiede zwischen den beiden Unternehmenskategorien bezüglich der Fähigkeit zur Verwertung sich ergebender Chancen. Die Anzahl der sich ergebenden interessanten Geschäftsmöglichkeiten sind so unterschiedlich offenbar nicht. Der grosse Unterschied besteht vielmehr darin, welche Fähigkeit man hat, diese gezielt, selbstsicher und mutig auszunutzen.

Hier liegt ein empfindliches Manko der Kämpfenden. Sie sind so mit sich selbst, ihrem Überlebenskampf derart beschäftigt, dass die Energien fehlen, um zur kräftigen, von einem gesunden Optimismus getragenen Offensive auszuholen.

Timing-Kultur
Wie in einem vorhergehenden Bolg bereits ausgeführt, fehlt es hier vielen der kämpfenden Unternehmen an der notwenigen Geschicklichkeit und vor allem an der Systematik. Man liegt hier fast immer falsch. Mal zu früh und dann wieder zu spät. Der damit verbundene Verschleiss an finanziellen und personellen Ressourcen ist gross. Und vor allem, die Fokussierung fehlt dann, wenn die Zeit für ein Produkt oder eine Dienstleistung reif ist.

Konzentration aufs Wesentliche
Ein eigentliches Übel praktisch aller Kämpfenden stellt der Mangel an Konzentration aufs Wesentliche dar. Dies darf nicht mit der Konzentration auf die Kernkompetenzen verwechselt werden. Vielmehr sind die kämpfenden Unternehmen schlicht nicht in der Lage, die für sie relevanten Informationen sorgsam herauszufiltern und daraus die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen. Man kümmert sich um (zu) Vieles, wendet dafür viel Zeit auf, wird verunsichert und damit entscheidungsunfähig. Man zaudert, man wartet stets auf noch verlässlichere Informationen, will sehen, was der relevante Wettbewerb tut usw. Darin verborgen ist bereits der Keim des Misserfolges.

Sucht man nun nach einem geeigneten Lehrmeister, um diesen Erfolgsfaktoren gerecht zu werden, so ist dieser nicht in erster Linie bei einem Dozenten für betriebswirtschaftliche Unternehmensführung zu suchen. Die wichtigsten und verlässlichsten Erkenntnisse gewinnen wir vielmehr aus den wundersamen Vorgängen in der Natur (Bionik) und nicht zuletzt aus den Mechanismen unseres eigenen Körpers. Besonders interessant und aufschlussreich sind in diesem Zusammenhang zudem die Erfolgskriterien bei der schönsten Nebensächlichkeit der Welt – dem Fussballsport.

* Über diese Themenbereiche referiere ich ausführlich anlässlich des WDP Forum 2007 vom Donnerstag, 6. September im Stade de Suisse in Bern. Siehe dazu auch www.wdpmc.ch unter AKTUELL/Vorträge.

Als VR- oder Aufsichtsratspräsident und Berater grösstmöglichen Nutzen stiften...

Die Frage beschäftigt mich immer wieder: Wie kann ich in einer bestimmten Unternehmenskonstellation den grössten Nutzen stiften...? Während es meines Erachtens für Aufsichts- und Verwaltungsratsvorsitzende eine klare Antwort gibt, sieht dies für den Berater anders aus. Für Letztere gibt es keine endgültige Antwort. Wer wirklich dienen will, der muss sich in diesem Punkt stets kritisch hinterfragen....

VR- und Aufsichtsratspräsidenten
Von besonderem Interesse – weil mit weitreichenden Folgen - ist die Frage, wie ein Aufsichtsrats- oder Verwaltunsratsvorsitzender aufzutreten hat, um den grösstmöglichen Nutzen zu stiften zu. Ich durfte einige erfolgreiche Funktionsträger eng begleiten. Zudem habe ich eigene Erfahrungen gesammelt. Dabei ist mir – ich gestehe, selbst für mich etwas überraschend - bewusst geworden, dass es primär die Berechenbarkeit seiner Persönlichkeit ist, welche den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmacht.* Natürlich, daneben sind eine Reihe von weiteren fachlichen Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmalen erforderlich.

Erfolgsfaktor Nummer Eins in dieser Funktion ist die Berechenbarkeit einer Persönlichkeit. Er muss für seine Umgebung verlässlich einschätzbar sein. Das bringt Ruhe in sein Umfeld. Man kann sich auf seine eigentlichen Ziele und Aufgaben voll konzentrieren. Die dem Unternehmen mit echter Hingabe dienenden Mitarbeiter fühlen sich wohl und bleiben. Was aber ebenso wichtig ist: irgendwelche Versuchsballons oder Intrigen der weniger Lauteren werden kaum mehr gestartet. Deren Hoffnungslosigkeit ist absehbar. Sie ziehen es vor, sich ein anderes Betätigungsfeld zu suchen. Es findet ein wertvoller Reinigungsprozess statt. Das Unternehmen fängt an, sich unter den gegebenen Rahmenbedingungen.

Bei den Beratern ist es komplexer
Das gute Gefühl dafür, in welcher Rolle man den bestmöglichen Nutzen für den Kunden generieren kann, das unterscheidet den durchschnittlichen Berater vom Spitzenberater. Es ist weniger das fachliche Wissen, das Beherrschen der Methodik, psychologisches Geschick... Es ist dieses impulsive Gefühl, wie man sich in einer unternehmerischen Konstellation bewegt. Ob man als Ideengenerierer auftritt, ob man in erster Linie die richtigen Fragen stellt, ob man das Gespräch lenkt oder schleifen lässt...oder ob man gar als vorsichtiger Mahner auftritt... der hochtrabenden Fantasie die Flügel stutzt... Dieses Gefühl für den situativen Bedarf macht es wohl aus...

Und dann gibt es Konstellationen, wo man mit seiner Beraterpersönlichkeit, seinem Erfahrungshintergrund fehl am Platz ist... Hier muss man die Grösse haben, das selbst rechtzeitig zu erkennen und zu akzeptieren... Das rechtzeitige Gehen ist ebenso wichtig – wenn nicht gar wichtiger - wie das rechtzeitige Kommen... Es wird hier viel gesündigt... Die Verlockung, als Berater Lock-in-Effekte zu generieren ist gross. Man zehrt den Kunden aus... Was anfänglich positiven Effekte erzeugt hat, das wird zur Belastung. Es gibt nur noch Verlierer...

So gesehen wird sich ein guter Berater stets kritisch hinterfragen... sich immer wieder in Frage stellen... sich überlegen, ob man nicht andernorts mit seinem Erfahrungshintergrund, seiner Persönlichkeit einen grösseren Nutzen generieren kann.

Ein guter Berater bleibt stets ein Gast auf Zeit. Er hält nicht fest, er klammert nicht... Er weiss, dass seine Tage gezählt sind, an denen er sein Geld wert ist. Tut er dies nicht, so hat er das Entscheidende seiner Profession nicht verstanden...

* Über diesen Themenbereich referiere ich anlässlich des WDP Forum 2007 vom Donnerstag, 6. September im Stade de Suisse in Bern. Siehe dazu auch www.wdpmc.ch unter AKTUELL/Vorträge.

Morgenröte für Online-Ausgaben von Tageszeitungen

Ich dokumentiere die Ergebnisse eines zweitägigen Workshops mit der Geschäftsleitung eines Tageszeitungsverlages. Es zeichnen sich daraus durchaus positive Ergebnisse ab. Grösstes Problem für die Dokumentation stellt für mich diesmal das Entziffern meiner stenografischen Aufzeichnungen dar. Sie weisen eine derartig persönliche Komponente auf, dass mir hier niemand anders helfen kann...

Die Historie

Es sind schon zehn Jahre ins Land gegangen, seit ich in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung eine vielbeachtete 12-teilige Artikelserie unter dem Titel „Multimedia für Manager“ publiziert habe, welche danach ihren Niederschlag im Fachbuch „Unternehmen im multimedialen Umfeld“ gefunden hat. Seither habe ich mit den Führungskräften vieler Unternehmen Strategien entwickelt, welche den Herausforderungen des Internet möglichst gut gerecht werden sollten. Ich habe es immer leicht schmunzelnd zur Kenntnis genommen: Im Allgemeinen war man überrascht , wie zurückhaltend ich gegenüber einer breiten Offensive im Bereich Internet gestimmt war. Von mir als Fachbuchautor im Bereich Internet hatte man eine andere Grundhaltung erwartet.

Im Nachhinein war man mir aber für meine vorsichtige Grundhaltung gegenüber virtuellen Lösungen dankbar. Es konnten Fehlinvestitionen vermieden werden. Man war mit pragmatisch konzipierten Lösungen voll dabei, hat wertvolle Erfahrungen sammeln können, sich kulturell weiterentwickelt. Und vor allem – der Preis dafür war vernünftig. In Einzelfällen gab es auch grosse finanzielle Erfolge. Start ups wurden für viel Geld von Grosskonzernen übernommen.

Mir war immer klar, dass insbesondere im Bereich der Tageszeitungen die zur Diskussion stehenden Online-Versionen keine Grundlage für ein gewinnträchtiges Geschäft darstellen konnten. Dieses spiegelbildliche Abbild vom Print-Medium – das konnte es nicht sein. Hier waren die suchmaschinenorientierten Lösungen überlegen.

In vielen Fällen ging es auch um ein Notdispositiv der Verlage, welche die entwicklung verschlafen hatten. Es musste schliesslich noch etwas getan werden... Alles konnte man ja als Verleger nicht ohne Gegenreaktionen nicht über sich ergehen lassen. Bei einer sachlichen Betrachtung als Tageszeitungsverleger wurde man aber gewahr, dass man mit Ausnahme der Pendlerzeitungen über keinen Wachstumstreiber im Sortiment hatte. Leider – nicht zu verkennen war in dem Zusammenhang, dass man sich mit diesen Verlagsobjekten in Teilbereichen selbst konkurrenzierte.

Morgenröte für Tageszeitungen generell

Nun sind aber Technologien verfügbar, welche den Tageszeitungen wieder neue Optionen eröffnen. Man kann mit virtuellen Lösungen in die Gassen hinuntersteigen, die Ladenlokale betreten, ein Kino, Theater oder sonst ein Event besuchen. Man kann durch die Regale wandern, sich ein Produkt herausnehmen, es sich von allen Seiten ansehen...

Und bei diesen Gelegenheiten kommen plötzlich die Grenzen der virtuellen Möglichkeiten zum Ausdruck. Irgendwie und irgendwann kommt plötzlich das Bedürfnis nach dem Handfesten wieder zum Vorschein. Man will greifen können... Entscheidungsprozesse – das Ja – gehen besser vonstatten, wenn man das Objekt seiner Begierde in Händen halten kann... Was ist in einer derartigen Konstellation besser geeignet als ein Print-Medium in Händen halten zu können. Gerade im Bereich der ansonsten schon abstrakten (Finanz-)Dienstleistungen ein ganz wichtiger, wenn nicht der entscheidende Faktor....

Wir sind anlässlich unseres Workshop Rubrik um Rubrik durchgegangen und haben gemeinsam antizipiert, welche Dienstleistungen für virtuelle Online-Services dem Nutzer zweckmässigerweise verfügbar gemacht werden müssen, damit er sich nicht alleingelassen fühlt. Und bei diesen Betrachtungen sind wir durchaus zu interessanten Perspektiven für die schon tot geglaubten Print-Versionen und vor allem auch zu ganz neuen wertschöpfungsträchtigen Services gelangt.

Natürlich, die Tageszeitung hat unter diesen Rahmenbedingungen eine ganz neue Rolle wahrzunehmen. Sie stellt in gewissen Bereichen eine Art Mantel für Beilagen dar. Diese Beilagen können wiederum Bindegliedfunktionen darstellen, spielerische Elemente beinhalten...Spass bereiten.

Die sich langfristig bietenden Optionen für innovative Konzepte im Bereich der Tageszeitungen stimmen hoffnungsfroh... deren Nutzenträchtigkeit lässt sich nachweisen... Aus dem Sonnenuntergangsprodukt Tageszeitung als Printversion taucht recht unverhofft lichte Morgenröte auf...

Aber auch hier gilt wohl wiederum... Eine gewisse Zurückhaltung meinerseits in der Vergangenheit war der Grund dafür war, dass viele Kunden im Rückblick mit meinen Leistungen derart zufrieden sind. Dieses Rezept gilt es wohl auch wieder für die Perspektiven einer neuen Generation von 3-D-Technologien anzuwenden... Diese Erkenntnis werde ich in die von mir zu erstellenden Dokumentationen über die Ergebnisse des Workshop einfliessen lassen...

Erfolgsfaktor Timing

Ich habe eine Fahrt von mehreren Stunden hinter mir. Gelegenheit, mir Gedanken zu machen, weshalb die von mir besuchte Mediengruppe zu den erfolgreichsten in Europa gehört. Ich glaube, es ist vor allem das Timing der Produktentwicklung und die in dem Zusammenhang verfolgte Akquisitionsstrategie.

Die Ausgangslage
Die Mediengruppe hat die Stürme der letzten Jahre im Gegensatz zu vielen Wettbewerbern praktisch unbeschadet überstanden. Dies ist kein Zufall... Natürlich – die Werbeeinnahmen sind - wenigstens zwischenzeitlich - ebenfalls empfindlich eingebrochen. Rote Zahlen schrieb man aber nie... Man ist weiterhin auf einem selektiven Expansionskurs.
Auffallend war für mich immer die kontrollierte und ruhige Art, mit welcher man wichtige strategische Entscheide fällt – und dann vor allem das ausgeprägte Gefühl für das richtige Timing.

Meisterschaft und System im Timing der Projekte
Wichtige Entwicklungen im Bereich der TIME-Industrie werden hier unvoreingenommen zur Kenntnis genommen und sorgfältig geprüft. Eine kleine Arbeitsgruppe aus ausgewählten Mitarbeitern aus den Konzerngesellschaften verfassen unter der Federführung und Moderation eines Externen ein Grundlagenpapier mit einer Empfehlung. Die Auswirkungen auf die Gruppe, die Position, welche man in den einzelnen Geschäftsbereichen einnehmen muss und die erforderlichen Ressourcen werden aufgelistet.

Die Empfehlung beinhaltet stets auch den Aspekt des aktuellen Handlungsbedarfs. Ist dieser sofort gegeben oder darf man sich noch Zeit lassen? In vielen Fällen entscheidet man sich dazu, noch eine gewisse Zeit zuzuwarten und die Aktionen und Ergebnisse des Wettbewerbs einmal abzuwarten. Dies etwa unter dem Motto: Besser etwas zu spät als zu früh.

Aber bestens vorbereitet ist man auf die sich abzeichnenden Entwicklungen allemal. Das Reaktionsdispositiv steht bis ins hinterste Detail. Ich mag mich nicht erinnern, dass diese Unternehmensgruppe von einer Entwicklung einmal ganz unvorbereitet getroffen wurde. Bereits in einer frühen Phase hatte man sich mit dem Thema unaufgeregt auseinandergesetzt. Man war ohne Emotionen innerlich bereit, auf das was nun einmal Tatbestand ist, mit dem entsprechenden Aktionsplan zu reagieren.

So hat man – ganz im Gegensatz zum Wettbewerb - die Herausforderung Internet äusserst elegant bewältigt. Und nun ist man daran, ein innovatives Konzept unter Einschluss von Geodaten und intelligenten Suchfunktionen für Tageszeitungen ins Leben zu rufen. Alles andere als ein Erfolg auch bei diesem Projekt würde überraschen. Zu professionell und bedacht ist die gewählte Vorgehensweise.

Ich stelle bei dieser Gelegenheit wieder einmal fest, dass der Erfolgsfaktor „Timing“ bei vielen Unternehmen nicht entsprechend beachtet wird. Vor allem pflegt man diesbezüglich keine Systematik. Man glaubt, jede neue Entwicklung gehorche eigenen Gesetzen. Dem ist ganz offensichtlich nicht so...

PS: Über diesen Themenbereich referiere ich anlässlich des WDP Forum 2007 vom Donnerstag, 6. September im Stade de Suisse in Bern. Siehe dazu auch www.wdpmc.ch unter AKTUELL/Vorträge.

Strategien für Messegesellschaften

Die letzte Woche war geprägt durch die Vorbereitung auf einen Strategieworkshop für eine bedeutende Messegesellschaft. Interessant aber anspruchsvoll zugleich.

Es hat sich bezüglich der Rahmenbedingungen viel verändert in den letzten Jahren. Wo die Zukunft hinführen wird ist nicht einfach zu beurteilen. Es liegen heute im Internet derart viele Informationen vor, dass die reine Informationsfunktion für eine Messeveranstaltung an Bedeutung verliert. Das heisst, dort wo es den Ausstellern in der Vergangenheit in erster Linie um die Informationsübermittlung ging, da überlegt sich zwischenzeitlich doch das eine oder andere Unternehmen, ob eine Präsenz noch zwingend erforderlich ist (Typisch ist hier die CEBIT). Dort wo der persönliche Kontakt zwischen Anbietern und Nachfragern wichtig ist, dort weist die Messeveranstaltung immer noch Trümpfe auf, welche ein anderes Medium kaum anbieten kann.

Wie auch in anderen Bereichen stellt sich heute auch für eine Messegesellschaft die Grundsatzfrage, ob man sich in erster Linie

• als Anbieter einer qualifizierten Messeinfrastruktur
• oder als Gesellschaft mit einem umfassenden Servicepaket

profilieren will.

Betrachtet man die finanziellen Ergebnisse der einzelnen Gesellschaften, so lässt sich unschwer ableiten, dass alle, welche sich hier nicht um eine konsequente Grundausrichtung bemühen, ergebnismässig Probleme haben. Dies selbst unter Berücksichtigung der Tatsache, dass im Messewesen mit ungleich langen Spiessen gefochten wird, da die öffentliche Hand die verschiedenen Messeplätze mit Krediten zu Vorzugskonditionen ganz unterschiedlich unterstützt.

Mit der Strategie schlank und rank kann man durchaus erfolgreich sein. Dies für den Fall, dass die erforderlichen Services von den Ausstellern problemlos und in einer guten Qualität bezogen werden können. Die Verlockung ist für einen Messeplatz gross, einen Teil der geforderten Services selbst zu erbringen und einen anderen Teil den spezialisierten Dienstleistern zu überlassen. Also, das was selbst qualitativ gut angeboten werden kann, das bietet man selbst an - was sich mit den vorhandenen Kompetenzen nur schwer erledigen lässt, da vermittelt man die entsprechenden Dienstleister.

Auf den ersten Blick drängt sich eine solche Grundstrategie geradezu auf. Sie wird aber nur dann funktionieren, wenn man die Dienstleister in das Netzwerk des Messeplatzes voll integriert und selbst aktiv um Qualitätssicherungsmassnahmen bemüht ist. Nimmt man führungsmässig die entsprechenden Aufgaben nicht genügend wahr, so trägt eine solche Strategie kaum.

Der Umfang und die Vielfalt der erforderlichen Services ist heute derart umfangreich geworden, dass hier eine Messegesellschaft schon sehr gefordert ist, will sie einen Grossteil in Eigenregie erbringen. Zudem ergibt sich schnell einmal ein Fixkostenproblem. Tritt man mit den eigenen Services zudem zusätzlich noch auf dem freien Markt auf, so konkurrenziert man damit potentielle Kunden, was sich auch kontraproduktiv auswirken kann.

Es ist hier demnach viel Fingerspitzengefühl und eine gute Kommunikation erforderlich, will man den richtigen Weg finden. Das heisst demzufolge eine geradezu idealtypische Aufgabe einer guten Strategie, das richtige Wie zu finden.

Die Geschäftsleitung als Team schulen

Sie werden sich fragen: gibt es denn das...? Und damit haben Sie absolut recht. Institutionalisiert und professionell betrieben wird sie nur selten. Wie folgende Ausführungen darlegen, kann der Nutzen aber ein überaus Grosser sein...

Der Ursprung

Ich hatte mit dem Unternehmen zusammen mit KollegenInnen schon einige Zeit in Fragen der Strategie, Organisation und Führung zusammengearbeitet. Es hatte sich ein solides Vertrauensverhältnis gebildet. Die Ergebnisse entwickelten sich seit Kurzem erfreulich, nachdem man eine recht schwierige Zeit hinter sich hatte. Die Marktanteile waren rückläufig, die Ergebnisse unbefriedigend – die Verunsicherung generell gross. Endlich konnte man etwas aufatmen... Und gerade in dieser Phase traten nun erhebliche Spannungen in der Geschäftsleitung auf. Das Team funktionierte funktionierte nicht mehr. Anlässlich eines personellen Entscheides drohte die Situation zu eskalieren. In dieser Konstellation besann man sich meiner. Man rief mich zu einer Geschäftsleitungssitzung.

Der Ablauf

Die erste Sitzung verlief wenig strukturiert. Die Sicht der einzelnen Geschäftsleitungsmitglieder gingen weit auseinander. Ich versuchte die Aussagen zu spiegeln – die Sachaussagen in die Gefühlswelt der einzelnen Beteiligten zu übersetzen. Sichtbar zu machen, was offenbar schmerzt, verletzt, was freut, was ärgert. Zudem versuchte ich aufzuzeigen, dass es vor dem sehr unterschiedlichen Erfahrungshintergrund der einzelnen Geschäftsleitungsmitglieder ja gar nicht anders sein konnte - die Wahrnehmung musste eine andere sein. Es ging mir darum, Verständnis für die divergierenden Sichten zu gewinnen.

Damit war das gewisses Fundament für eine Rationalisierung der einzelnen sachlichen Standpunkte gelegt. Es war nicht so, dass man am Ende dieser Sitzung bereits einen Konsens erzielt hatte. Aber man hatte für die divergierende Sicht der Kollegen ein anderes Verständnis gewinnen können.

Die Institutionalisierung

Einige Tage später rief mich ein Mitglied dieser Geschäftsleitung an. Man hatte sich anlässlich weiterer GL-Sitzungen in den Standpunkten weiter annähern können. Recht spontan hätte dabei ein Kollege gesagt, dass man derartige Sitzungen mit mir institutionalisieren sollte. Seither treffen wir und mindestens alle zwei Monate oder je nach Bedarf kurzfristiger. Es hat sich ein natürliches Selbstverständnis für meine Anwesenheit entwickelt.

Die Mitglieder der Geschäftsleitung haben mich zudem gebeten, doch mit aller Offenheit und ohne Rücksichtnahme der Person diejenigen Punkte, welche mir auffallen, direkt anzusprechen. Damit würde ich bei der bestehenden Konstellation den grössten Nutzen stiften. Dies hat mich unweigerlich an die Rolle des Hofnarren an den Fürstenhöfen im Mittelalter erinnert. Bekanntlich hat es ihm seine Narrenfreiheit ermöglicht, ungestraft Kritik an den bestehenden Verhältnissen zu üben.

Erfolgsentscheidend ist nämlich das Geschäftsleitungsteam

WDP Projektmanagement hat zusammen mit einem Bankinstitut vor einigen Jahren eine Studie durchgeführt, welche eine repräsentative Anzahl besonders erfolgreicher Unternehmen (20) mit denjenigen verglich, welche seit Jahren hart zu kämpfen hatten (ebenfalls 20 / in der Folge als die "Kämpfenden" bezeichnet). Dabei wurden mit den Geschäftsleitungsmitgliedern Einzelgespräche und zusammen im Geschäftsleitungsteam geführt. Für die einzelnen Fragen aus den Themenbereichen Strategie, Führung, Organisation usw. wurde eine Bewertung auf einer Skala von Eins bis Zehn vorgenommen.*

Dabei hat es sich gezeigt, dass die grossen Unterschiede zwischen den Erfolgreichen und den Kämpfenden auf der Ebene Geschäftsleitung im Teamverhalten und nicht bei den einzelnen GL-Mitgliedern lagen (siehe auch obenstehende Abbildung). So klassierten sich unter den ersten 20 Teams nur 4 (20%) aus der Kategorie der Kämpfenden, wobei sich das bestklassierte Team erst im Rang 9 befand. Bei den einzelnen GL-Mitgliedern hingegen finden sich unter den ersten 20 Rängen 8 Kandidaten (40%) von den Kämpfenden. Damit war empirisch belegt, dass das Team für den finanziellen Erfolg bedeutender ist als die einzelnen Geschäftsleitungsmitglieder.

Eine Ausbildungslücke, welche es zu schliessen gilt

Alle Kategorien von Mitarbeitern werden geschult und periodischen Assessments unterzogen. Nur das Teamverhalten der Geschäftsleitung inkl. dasjenige der Oberleitungsorgane scheint eine Tabuzone zu sein. Dabei ist es gerade hier von grosser Bedeutung, dass die Team-Mechanismen gut spielen.

Zwischenzeitlich habe ich meine Erfahrungen mit diesem Kunden in ein Dienstleistungspaket unter dem Titel „Management Session“ eingebracht. Es wird zwischenzeitlich von weiteren Unternehmen beansprucht – der grosse Renner ist es aber nicht. An sich erstaunlich, dass ausbildungsmässig auf Ebene der Geschäftsleitung betreffend Gruppendynamik so wenig getan wird.


* Über diesen Themenbereich referiere ich anlässlich des WDP Forum 2007 vom Donnerstag, 6. September im Stade de Suisse in Bern. Siehe dazu auch www.wdpmc.ch unter AKTUELL/Vorträge.

Erfolgreich durchgeführtes Innovationsmanagement

Seit einigen Wochen gehen bei meinem Kunden viele Bestellungen für ein innovatives Dienstleistungspaket im Bereich CRM ein. Die Innovation scheint ein grosser Erfolg zu werden. Ich durfte den Innovationsprozess während mehr als einem Jahr begleiten. Hier die wichtigsten Erkenntnisse aus diesem Praxisfall.

Zuerst eine Definition
Kreativität heißt, Neues zu denken. Innovation heißt Neues zu tun. Innovationsmanagement umfasst beides. Innovationen beruhen auf Kreativität, und die lässt sich weder befehlen noch erkaufen. Insofern kann der Innovationsprozess nicht exakt vorausbestimmt und nicht nach Kosten- oder Zeitkriterien optimiert werden. Umwege sind unvermeidbar, doch manch vermeintlicher Irrweg kann sich im Nachhinein als produktiv erweisen.

An Ideen fehlt es in der Regel nicht
So auch im vorliegenden Fall. Viele Ideen wurden vorgebracht, welche sich in letzter Zeit gewissermassen aufgestaut hatten. Nun endlich bestand die Möglichkeit, diese einbringen zu können. Eine Erleichterung für den Ideenspender. Ein Damm war nun gebrochen.

Obwohl die Kreativität und damit entsprechende Freiräume für die MitarbeiterInnen wesentliche Erfolgsgrössen sind, gilt es den Prozess des Innovationsmanagements in vertretbarem Rahmen zu disziplinieren und zu systematisieren. Die angemessene Stellungnahme zu den Ideen ist allerdings sehr wichtig. Die meisten Anregungen verdienen in der Tat vorweg eine wohlwollende Beurteilung. Allzu kritisches Nachfragen sollte erst einer zweiten Phase vorbehalten sein. Erst dann, wenn zwischen dem Moderator und dem Ideenspender bereits ein Vertrauensverhältnis besteht.

Dann ist es legitim und wichtig, den einen oder anderen Punkt zu hinterfragen. Die Auswahl der eingebrachten Anregungen ist heikel und bedarf der Begründung.

Die allermeisten erfolgreichen Innovationen basieren auf im Unternehmen bewährten Techniken, Vertriebswegen und Managementstrukturen. An sich glänzende und wertvolle Ideen, welchen aber bezüglich der vorhandenen Ressourcen im Unternehmen jeder Grundlage entbehren, sind immer problematisch. Diese Einsicht fehlt naturgemäss vielen MitarbeiternInnen, welche ihre Ideen einbringen. Ihnen dies sichtbar zu machen ist ein delikater Prozess und bedarf eines entsprechenden Fingerspitzengefühls.

Dies scheint mir im vorliegenden Fall gut gelungen zu sein. Ich habe mir hier die entsprechende Zeit genommen, um diesen Aspekt in langwierigen Gesprächen sichtbar zu machen. Bis zu dem Punkt, so dann der Ideenspender selbst seine Zweifel eingebracht hat – oder besser gesagt – einbringen durfte. Ihm ist dann das Erfolgserlebnis geblieben, eine an sich sehr wertvolle Idee eingebracht zu haben, welche halt aus für ihn nachvollziehbaren nicht im eigenen Unternehmen zu realisieren ist.

Wir haben uns in der Folge auf Projekte konzentriert, welche sich mit den vorhandenen unternehmerischen Potentialen gut harmonisieren liessen. In den einzelnen Arbeitsgruppen bestand darüber am Schluss ein grosser Konsens. Dies war wichtig, um die Energien fokussieren zu können. Man hat damit die Grundlage geschaffen, damit alle am gleichen Strick ziehen konnten.

Die Dimensionen der Innovation
Eine besondere Beachtung und Pflege verdienen bei Innovationsprozessen stets die einzelnen Dimensionen. Hier gilt es eine Reihe von Fragen zu beantworten, deren Begründungen in der Folge von den Mitgliedern des Innovationsteams auch nachvollzogen werden können.

a) Prozessuale Dimension
In welcher zeitlichen Abfolge sind welche einzelnen Innovationsschritte zu leisten? Wie entwickelt sich aus einer Vielzahl von Ideen die bahnbrechende Innovation?

b) Personelle Dimension
Welche Personen und Instanzen müssen als Promotoren in das Innovationsprojekt einbezogen werden?

c) Instrumentelle Dimension
Welche Planungs-, Steuerungs- und Kontrolltechniken können eingesetzt werden?

d) Strukturelle Dimension
Wie wird die Interaktion mit den übrigen Abteilungen des Unternehmens gesichert?

Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Führung und enge Kooperation der Beteiligten untereinander sowie mit Kunden und Lieferanten. Immer wieder muss neu entschieden werden, ob der momentane Kurs beibehalten oder modifiziert werden soll. Diese „Managementfunktion“ lässt sich in der Regel vom unbefangenen neutralen Externen, der den entsprechenden Erfahrungshintergrund mitbringt, einfacher und besser wahrnehmen.

Die Moderation muss über alle drei Phasen hinweggehen
Es muss stets im Auge behalten werden, dass über den gesamten Verlauf des Prozesses hinweg das Zusammenwirken höchst unterschiedlicher Menschen erforderlich ist. Diese gilt es mit der entsprechenden Empathie zu begleiten. Es sind in diesem Zusammenhang mehr die psychologischen Aspekte, welche am Schluss erfolgsentscheidend sind.

Zudem - es waren auch in diesem Fall schlussendlich gruppendynamische Aspekte, welche über den Erfolg entscheiden haben. Ist einmal der entsprechende Schwung im Projektteam in Gang gesetzt, dann kommt alles fast von selbst. Man muss dann eher immer wieder bremsen. Ist der Prozess andererseits von Lethargie und Skepsis geprägt, dann kann trotz grössten Anstrengungen des Moderators kaum etwas Erfolgsträchtiges zustande bringen.

In obenstehendem Trichtermodell lassen sich drei Phasen des Innovationsprozess unterscheiden. In diesen variiert die Steuer- und Planbarkeit stark. Exploration, Produktionsvorbereitung und Realisierung sind die typischen Schritte, welche wir im vorliegenden Projekt systematisch durchlaufen haben.

Folgende Aufgaben und Ziele haben die einzelnen Phasen des Innovationsprozesses gekennzeichnet:

Die Exploration beinhaltete Forschung, Vorentwicklung von Prozessen und Prototypen sowie das Prüfen der Finanzierungsbasis. Sie endete mit der Festlegung auf ein Produktkonzept. Ab diesem Zeitpunkt war das Konzept sakrosankt, denn sowohl Mitarbeiterfrustration als auch Zeit- und Kapitalverluste konnten so vermieden werden.

In der Produktionsvorbereitung konzentrierte man sich auf die Kreativität auf Realisierungsprobleme hinsichtlich Qualität, Kosten, Menge und Zeit. Dadurch waren die erforderlichen Ressourcen immer klarer zuordenbar.

In der Realisierungsphase erfolgte dann die tatsächliche Produktion und Markteinführung der Innovation. Obwohl die explorative Phase an und für sich abgeschlossen war, entstanden trotzdem immer wieder "explorative Inseln", die aber wegen ihrer überproportionalen Kostenwirksamkeit begrenzt bleiben mussten.

Nun ist der Erfolg in Bestellungen und Umsätzen und beachtlichen Gewinnperspektiven konkret sichtbar. Anlass genug, um zusammen mit den Teilnehmern des Innovationsteams eine kleine Feier zu begehen, welche bereits terminiert ist. Ein wahrlich verdienter Lohn für alle, die sich derart engagiert eingesetzt haben.

Tageszeitungen mit grossen Zukunftsperspektiven

Letzte Woche kam ich gutgelaunt von einem Workshop in einer Mediengruppe zurück. Dies mit gutem Grund. Die Teilnehmer sind wie ich der festen Überzeugung, für (lokale) Tageszeitungen einen potentiell interessanten Zukunftsweg gefunden zu haben, der sich auch erfolgreich umsetzen lässt.

Hintergrund und Ausgangslage
Seit längerer Zeit moderiere ich für eine bedeutende Mediengruppe einen Strategieausschuss, der sich mit folgenden Themenstellungen befasst:

• Welche Zukunftsperspektiven haben Tageszeitungen, welche Positionierung und Rolle müssen sie einnehmen?
• Welches sind künftig die attraktivsten Anzeigenmärkte? Wo können Tageszeitungen selbst aktiv werden und wo sind strategische Allianzen erforderlich?
• Welche Bedeutung haben Geodaten und Suchmaschinen für die Medienindustrie?
• Wie sieht die optimale Zusammenarbeit zwischen Medienindustrie, den Telcos und den globalen Suchmaschinenbetreibern aus (TIME-Industrie)?
• Welche Schlussfolgerungen können aus Pilotprojekten für 3-D-Darstellungen (Einkaufstrassen und Ladengeschäfte) für die Medienindustrie abgeleitet werden (Second Life)?

Wir waren uns im Team schon zu Beginn immer einig darüber, dass die heutigen Online-Angebote der Tageszeitungen bloss ein Notdispositiv darstellen und in der Form über keine Zukunftsperspektive verfügen. Zu sehr sind sie Abbild der Printmedienkultur, um im multimedialen Umfeld mit seinen Herausforderungen erfolgreich bestehen zu können.

Wir haben gemeinsam eine Reihe möglicher Modelle geprüft und sind nach eingehender Diskussion zur Auffassung gelangt, dass sich das künftig erfolgsträchtige Geschäftsmodell für (regionale) Tageszeitungen wie folgt zusammenfassen lässt:

Wir verbünden uns mit den führenden Suchmaschinenbetreibern und nehmen in diesem Zusammenhang die führende Stellung als lokale Kommunikationsdrehscheibe wahr.
Die angestrebte Position erreichen wir dank einem intelligenten Content-Handling und semantischen Suchfunktionen, welche eng mit den Suchmaschinenbetreibern abgestimmt werden.
Den Lesern und Inserenten bieten wir neue Services mit einem überlegenen Nutzenspektrum an. Wichtige Tools am POS für die Inserenten entwickeln wir partnerschaftlich mit den Suchmaschinenbetreibern. In dieser Rolle finden wir zu alter Ertragsstärke zurück.

Antworten auf viele Herausforderungen suchen
Zuerst galt es gültige Antworten auf eine Reihe von Herausforderungen zu suchen wie:

• Innovative Formen der Werbung direkt vom POS aus über das Handy und stationäre Endgeräte in Form permissionsbasierter Alert-Services in Verbindung mit einem Full-Service-Angebot
• Intelligente Vernetzungen der verschiedenen Inseratekategorien, die zu überlegenen Preis-Leistungsverhältnissen führen
• Innovative Suchmaschinenkonzepte und lokal verwurzelte Branchenportale
• Neue Media-Services der Telefonbuchverlage als Kompensation zu deren Einbrüchen im Print-Bereich
• Innovative Media-Services, die schon durch ihr Angebot fast zwangsläufig eine grosse Kundennähe generieren
• Die Bestrebungen der IT-Industrie für innovative POS-Lösungen mit integrierter Media-Kommunikation usw.

Zu Beginn unserer Arbeiten herrschte unter den Teilnehmern alles andere als Konsens. Die Meinungen gingen weit auseinander. Dank einer offenen Diskussionskultur und einer sorgfältig gewählten Arbeitsmethodik fanden wir uns aber schnell. Damit verbunden waren auch positive gruppendynamische Effekte. Die weitverbreitete Skepsis wich einer Begeisterung für das Mach- und Umsetzbare.

Natürlich, der Weg ist noch weit, bis wir bezüglich der Positionierung dort stehen, wo wir hinwollen. Aber die vorhandene Aufbruchstimmung stimmt alle Teilnehmer optimistisch und setzt ungeahnte Kräfte frei.

Der eigentliche Schlüssel zur angestrebten Rolle – ein intelligentes Content-Handlings
Um die markt- und ertragsmässig interessante Rolle als Tageszeitung möglichst wirkungsvoll wahrzunehmen und diese Position auch gegen Angriffe erfolgreich zu verteidigen, ist ein wettbewerbsüberlegenes Content-Handling entscheidend. Erst dann ist eine Tageszeitung ein für die führenden Suchmaschinenbetreiber ernstzunehmender und vor allem brauchbarer Partner. Entspricht man den hohen Anforderungen nicht, wird man von den Suchmaschinenbetreibern schlichtweg übersprungen. Diese suchen und finden dann den direkten Weg hin zu den lukrativen Inserenten und Lesern.

Wir benötigen im Bereich der Suchfunktionen und des Management-Managements ein technisches Dispositiv

• Mit dem wir schnell und flexibel auf Marktveränderungen im Bereich Redaktion und Anzeigen reagieren können
• Das in diesem Bereich sowohl bezüglich Effizienz als auch bezüglich Kosten dem relevanten Wettbewerb überlegen ist
• Auf dem abgestützt die Anwendungen entwickelt werden können, die es uns ermöglichen, die entsprechende Markt- und Ertragsposition sicherzustellen. Das heisst, wir müssen in der Lage sein, auf der Grundlage dieses generischen Algorithmus - je nach Bedarf - schnell immer neue Services abzuleiten.

Den Zeitungen bleibt noch etwas Zeit, sich auf die neue Konstellation einzustellen. Am Horizont zeichnet sich allerdings eine neue Generation von Media-Services ab, die für die Tageszeitungen mit einem weiteren Schub von Inserateverlusten verbunden sein werden.

Attraktiver Zukunftsmarkt für vernetzte ICT-Systeme im Gesundheitswesen

Wir hatten mit einem dynamischen Team Kapitalgeber aus der Pharma- und Medienindustrie gefunden, welche bereit waren, unsere Projektideen bis zu einem Pilotstadium hin zu finanzieren. Eine Gruppierung von AerztenInnen (Professoren mit ihren AssistentenInnen), ApothekernInnen und PsychologenInnen waren bereit, sich für das Projekt zu engagieren. Es wurde eine operativ tätige Gesellschaft in Deutschland und eine Vertriebs-/Patentgesellschaft in der Schweiz gegründet.

Wir glaubten daran, dass unter Einsatz einer Plattform den Akteuren im Gesundheitswesen webbasiert On-Demand-Services angeboten werden können, welche die Qualität und Effizienz der medizinischen Versorgung verbessern. Voller Enthusiasmus wurden die Prozesse im Bereich der Befundaufnahme, der Diagnosefindung sowie der Therapie für ausgewählte Krankheitsbilder dokumentiert. Die Erkenntnisse der einzelnen Fachdisziplinen wurden für die einzelnen Krankheitsbilder zusammengeführt.

Die Funktion des Apothekers wurde im Netzwerk zum festen Bestandteil einer integrierten Gesundheitsversorgung. Seine Rolle verändert und aufgewertet. Für die psychologiche Betreuung konnten neue Wege in den entscheidenden Lebenssituationen aufgezeigt werden. Es wurden Lösungen für Spezialsituationen wie Prüfungsangst, Betreuung nach Schicksalsschlägen wie Todesfällen einer nahe stehenden Person, schwere Erkrankungen im Familienumfeld, Unfällen usw. entwickelt.

Die Begeisterung für die Möglichkeiten des Web nahm bei allen Beteiligten mehr und mehr zu. Aus der anfänglichen Hoffnung wurde immer mehr Gewissheit. Hier liegen enorme Möglichkeiten der qualitativen Verbesserung und der Effizienzsteigerung und auch Kostensenkungspotentiale brach, welche bereits mit dem State of the Art der Technologien ausgeschöpft werden konnten.

Die einzelnen Projektteams mit insgesamt über 30 MitarbeiternInnen hatten nach ca. 2 Jahren ihre Aufgaben weitestgehend erfüllt. Es ging nun darum, Wege zu finden, um die Resultate der Arbeit in die bestehenden Strukturen der medizinischen Betreuung einzubringen. Da mussten wir erkennen, dass diese den bestehenden Gegebenheiten nur sehr bedingt Rechnung tragen. Es fing schon mit den Standesorganisationen der einzelnen Fachdisziplinen an. Diese waren zwar von den erzielten Ergebnissen durchaus angetan, hatten jedoch den Eindruck, dass die entsprechenden Aktivitäten integrierter Bestandteil ihrer Fachdisziplin sein sollte. Im vorgesehenen interdisziplinären Ansatz auf einzelne Krankheitsbilder hin sah man eine Konkurrenzierung der eigenen Disziplin. Wenn schon, dann ging es darum, sich rechtzeitig entsprechend zu positionieren. Demzufolge wurden die Vertreter der Standesorganisationen im Projekt wurden angehalten, dafür zu sorgen, dass die Ergebnisse prioritär der eigenen Fachdisziplin zur Verfügung stehen würden.

Wir mussten erkennen, dass es an der entsprechenden IT-Infrastruktur und insbesondere an den Vergütungssystemen mangelt, um die gewonnen Erkenntnisse entsprechend umsetzen zu können. In Gesprächen mit den Exponenten der Gesundheitspolitik – welche unsere Arbeiten zwar hoch lobten und sich teils gar begeistert darüber äusserten – kam deutlich zum Ausdruck, dass eine entsprechende Anpassung der gesetzlich verankerten Vergütungssysteme mindestens zehn Jahre in Anspruch nehmen würde, bis diese in Kraft treten könnten.

Ferner mussten auch zur Kenntnis nehmen, dass die Ausbildungssysteme ein wesentliches Hindernis für einen verbreiteten Ansatz darstellte. Wir gingen die Studienpläne der relevanten Ausbildungslehrgänge unter dem Aspekt der Telemedizin durch und stellten ernüchtert fest, dass hier ein grosser Nachholbedarf bestand.

Praktisch sämtliche Projektteilnehmer waren sich in der Folge darüber einig, dass strukturell, von der IT-Infrastruktur, den Vergütungssystemen sowie von der Ausbildung her das Fundament fehlt, um unserem Konzept zu einem schnellen Durchbruch zu verhelfen. Erst wenn sämtliche Akteure im Gesundheitswesen vernetzt werden und sich einem gemeinsamen System anschliessen – was bei einer On-Demand-Lösung übrigens mit nur bescheidenen Hardware-Investitionen für die Akteure des Gesundheitswesens verbunden ist – kommen die qualitativen und effizienzmässigen Effekte voll zum Tragen.

Der Schlussfolgerung und der Antrag des Projektteams an die Kapitalgeber lautete übereinstimmend:

• Potentiell sehr interessante Perspektiven in vielen Bereichen der Leistungserbringer im Gesundheitswesens mit einem enormen Nutzen- und Wertschöpfungspotential.
• Für eine erfolgreiche Umsetzung eines umfassenden Systems fehlt das Fundament. Strukturelle und vergütungsmässige Restriktionen stehen derzeit einer erfolgreichen Umsetzung im Wege.
• Die Projektidee ist in einigen Jahren mit einer neuen, breit abgestützten Trägerschaft umzusetzen. Auf die gewonnenen Ergebnisse und Erkenntnisse der Projektarbeiten kann dannzumal aufgesetzt werden.

Empfehlungen, welche in der Folge vom Aufsichtsrat auch angenommen wurden.

Wesen und Schicksal von Pionieren...?

Nun ist die Nachfolgeregelung in Form des Teilverkaufs der Unternehmensgruppe vom Tisch. Dazu war allerdings der sanfte Druck wichtiger Aktionärskreise und der Banken erforderlich. In den letzten Tagen herrschte viel Hektik. Die erreichte Lösung mag allerdings kaum zu begeistern. Vor einigen Jahren kaum denkbar, musste sie vom Pionierunternehmer aus einer gewissen Defensivposition heraus akzeptiert werden.

Dennoch – er war über Jahrzehnte ein überaus tüchtiger Unternehmer. Aus kleinsten Anfängen hat er eine bedeutende Unternehmensgruppe mit einer europaweiten Dimension aufgebaut. Als noch kaum jemand die Perspektiven der osteuropäischen Märkte erkannte, hat er dort erste geschäftliche Kontakte angebahnt. Nach der politischen Wende trugen seine Anstrengungen reiche Früchte.

Seit über fünfzehn Jahren waren wir mit der Nachfolgeregelung beschäftigt. Wir hatten alles sorgfältig geplant. Im kleinen Kreis wurde eine strategische Analyse der vorhandenen Zukunftsoptionen erarbeitet. Mögliche Führungs- und Beteiligungsmodelle bearbeitet und konkretisiert. Als es dann um die konkrete Umsetzung ging, da schreckte er stets zurück. Er fand immer wieder Argumente, weshalb die unterschriftsreife Lösung nicht optimal und daher nicht umzusetzen sei. Es mangelte im Laufe der Jahre wahrlich nicht an attraktiven Angeboten - ganz im Gegenteil. Selbst die führenden Mitarbeiter waren bereit, sich finanziell massgeblich zu beteiligten. Ein klarer Beweis dafür, dass auch sie an die Zukunft des Unternehmens glaubten.

Er konnte von seinem Lebenswerk nie lassen. Zwischen uns hatte sich im Lauf der Jahre ein tiefes, freundschaftliches Verhältnis entwickelt. Deshalb konnte ich ihn auch offen auf seine Konstellation ansprechen. Ihm sichtbar machen, dass für ihn im Lebensablauf nun der Moment gekommen sei zu lassen. Den natürlichen biologischen Prozessen nicht krampfhaft paroli bieten zu wollen. Vielmehr akzeptieren, dankbar sein für das Erreichte, sich Neuem zuwenden. In meiner Anwesenheit wurden meine Ausführungen von ihm akzeptiert, mit nonverbalen Gesten deutlich bestätigt. Doch ganz in sein Innerstes drang ich offensichtlich mit meinen Ausführungen nicht. Ein paar Tage später klang es bei gelegentlichen Telefongesprächen schon wieder anders.

Er ist alles andere als ein Einzelfall. Er ist vielmehr Repräsentant einer tüchtigen Unternehmergeneration, welche nach dem Weltkrieg mit grossem persönlichen Einsatz ein Unternehmensgebilde geschaffen hat, auf welches er zu Recht stolz sein darf. Dann kommt aber schlussendlich die als tragisch zu bezeichnende Zeit, wo er seinem Lebenswerk selbst schadet.

Typisch auch die Unterredung unmittelbar nach dem Verkauf. Er legt mir die handschriftliche Skizze eines an sich interessant erscheinenden, innovativen Konzeptes aus einer Kombination von Etiketten und RFID-Technologien vor. Dies begleitet von der Bemerkung: Lass uns dies nochmals gemeinsam umsetzen! Ich erhalte von ihm den Auftrag, das Konzept kritisch zu überprüfen und zu konkretisieren. In seinen Augen erkenne ich wieder das mir bekannte Leuchten. Vor dem Hintergrund gemachter Erfahrungen werde ich in führungsmässiger und personeller Hinsicht klare Forderungen zu stellen haben, soll die Projektidee erfolgreich umgesetzt werden können.

Telekomunternehmen und der Content

Im Zentrum der letzten Woche stand ein Workshop bei einem bedeutenden Telekomunternehmen. Initiiert wurde der Termin von einer Gruppierung von Medienunternehmen. Von dieser Seite her beklagt man das mangelnde Verständnis der Telcos für die Bedeutung des Contents und insbesondere dessen Aufbereitung. Und damit verbunden das partnerschaftliche Grundrundverständnis, das künftig für eine Ausschöpfung der mit der Konvergenz verbundenen Marktchancen unabdingbar erforderlich erscheint.

Die Konvergenz der Medien (TV, Internet, Festnetz und Mobile) führt zum Umbruch im Kabelnetz-, Telekommunikations-, Fernseh- und Internetmarkt. Die Anbieter können sich nicht mehr mit einem Teil des Kuchens zufrieden geben, sondern müssen danach streben, (wieder) ein Versorgungs-Monopol aufzubauen. "Triple Play", die Kombination von Telefonie, Internet und TV wird im nächsten Schritt erweitert um Mobilfunkanwendungen. Für den Kunden soll damit eine einfache Möglichkeit geschaffen werden, einen Rund-um-Service aus einer Hand zu abonnieren.

Ein derartiges Konzept kann erfolgreich sein. Voraussetzung dazu ist allerdings ein attraktiver Content. Dieser unterscheidet sich wesentlich von der traditionellen „Darreichungsform“ traditioneller Print- und elektronischer Medienprodukte. Diese Konstellation ist brisant, weil das „konventionelle“ Fernsehen kaum mehr Wachstumsperspektiven aufweist, da ein junges Publikum zunehmend das interaktive Internet mit den Möglichkeiten der Personalisierung nutzt und zudem der Content für mobile Services ganz eigenen Gesetzen gehorcht.

So ist Triple Play oder gar Quadruple Play für die Telcos wenig Erfolg versprechend, wenn sie nicht in der Lage sind, sich den dafür erforderlichen, speziell zubereiteten attraktiven Content zu beschaffen. In der heutigen Konstellation bieten viele Telcos den potentiellen Lieferanten von Content für das Quadruple Play – zur Mehrheit die Medienindustrie und verwandte Dienstleister – nur bescheidene finanzielle Anreize. Die Neigung der Medienindustrie ist daher gross, sich ausgehend von vorhandenen Objekten mit einem eigenen Angebot zu befassen.

Die Konvergenz der TIME-Industrie zwingt zu einer Neukonzipierung der lokalen, nationalen und globalen Medienangebote. Geschieht dies nicht rechtzeitig, so werden die von den globalen Suchmaschinen getriebenen Dienste immer mehr Marktanteile in den herkömmlichen nationalen und regionalen Medien erobern. Das Inserateaufkommen sinkt weiter. Diese Entwicklung geht einher mit einem Wachstum der Werbeflächen, welche durch die Millionen von Seiten im Internet und insbesondere aus den Suchfunktionen heraus entstehen.

Innovative Medienprodukte erfordern ein Bündel von Ressourcen, welche von einer Anbieterkategorie allein (Telcos und Medien) nicht erfolgreich bereitgestellt werden kann. Dies trifft ganz besonders in der Konstellation europäischer nationaler und regionaler Märkte mit relativ bescheidenen Leser- und Inserentenzahlen zu.

Unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen der TIME-Industrie sollten die Telcos und die Medienindustrie einen Schulterschluss und ein grundsätzliches Commitment eingehen, welches geeignet ist, folgende Ziele zu erreichen:

• Die bestehenden regionalen und nationalen Medienangebote stärken, indem die Telcos der Medienindustrie die entsprechenden „Gefässe“ zu attraktiven Konditionen zur Verfügung stellen, in denen diese ihren Content Erfolg versprechend verbreiten kann.
• Für ausgewählte Themenbereiche mit einer entsprechenden Absenderkompetenz neue multimediale Dienste – für die es noch keine direkten Vorläufer gibt - für eine exklusive Kundschaft gemeinsam entwickeln und vermarkten.
• Für die Zusammenarbeit Basisstandards und Bandbreiten der finanziellen Entschädigung für die beteiligten Akteure festlegen.

Nach diesem Workshop muss ich den Medienverantwortlichen mit ihrer Skepsis leider recht geben. Von der Unternehmenskultur her tun sich die Telcos offensichtlich schwer, sich auf die neue Konstellation angemessen einzustellen. Lässt sich hier keine Änderung herbeiführen, so ist ein weiterer Flop wie bei WAP und UMTS auch beim Quadruple-Play vorprogrammiert. Die damit verbundenen Chancen können nur bedingt ausgeschöpft werden. Dass sich insbesondere die grossen Telekomunternehmen über einen akuten Kundenschwund beklagen ist unter diesen Rahmenbedingungen alles andere als verwunderlich.

Veränderte Umstände bei den Telefonbuchverlagen

Der Workshop mit der Geschäftsleitung eines bedeutenden Telefonbuchverlages verlief gut. Dennoch ist nicht zu verkennen, dass die Herausforderungen in den nächsten Jahren gewaltig sein werden, soll das gute Ertragsniveau nur annähernd gehalten werden können. Die heile Welt der 90er Jahre ist endgültig vorbei. Die oligopolistische Position ist ins Wanken geraten. Vorhandenen Stärken wie Fähigkeit zur Verarbeitung von Massendaten und deren Aufbereitung sind nicht mehr tragend. Demensprechend gedrückt war unterschwellig die Stimmung am Workshop. Man hat zwar darüber nicht offen gesprochen. Dennoch war nicht zu verkennen, dass sich der eine oder andere Teilnehmer überfordert gefühlt hat. Es war nicht mehr seine Welt, in der er sich geborgen fühlt. Zu abstrakt ist für ihn das Geschäft geworden.

Meine Initiative gegen Ende der 90er Jahre, eine gemeinsame Suchmaschine der deutschen Telefonbuchverleger als Antwort auf Yahoo und Google ins Leben zu rufen ist leider gescheitert. Es gelang mir nicht, den Entscheidern die Bedeutung von Suchmaschinen richtig zu kommunizieren. Wobei, ich gestehe es offen ein, auch ich hatte damals die Tragweite von entsprechenden Suchmaschinen für die Aufbereitung des Content auch noch nicht richtig gesehen und unterschätzt.

Es sind für die Telefonbuchverlage neue Geschäftsmodelle gefragt, welche der Substitution im Printbereich wirksam begegnen können. Ich glaube, wir sind fündig gefunden. Haben diese mit den Teilnehmern intensiv diskutiert und in kleinen Arbeitsgruppen für einzelne Themenbereiche konkretisiert. Die Akzeptanz bei den Teilnehmern war entsprechend gross. Die von den Telefonbuchverlagen einzunehmende Rolle als lokale Plattform unter Einschluss des ansässigen Gewerbes ist ermutigend. Generiert Marktmacht und verspricht daher auch in ertragsmässiger Hinsicht Einiges. Der vorhandene Content kann in Verbindung mit einer neuen Generation von Suchmaschinen werthaltiger gestaltet werden. Für die Inserenten ergeben sich mit interaktiven Services neue Perspektiven in der Werbung. Die Aussenorganisation kann mit diesen Services eine grössere Wertschöpfung generieren. An sich lichte Perspektiven.

Für eine erfolgreiche Umsetzung sind allerdings Fähigkeiten und Ressourcen gefragt, über welche die Telefonbuchverlage heute nur bedingt verfügen. Das heisst, es bedarf strategischer Allianzen. Ob wohl hier die Bereitschaft da ist? Gelingt es, die entsprechende Unternehmenskultur aufzubauen? Ist man in der Lage, auf die sich immer wieder verändernden Rahmenbedingungen schnell genug zu handeln respektive zu entscheiden?

Fragen über Fragen, deren Beantwortung mir heute noch schwer fällt.

Gesellschaftergespräch zu strategischer Weichenstellung

Es war wieder einmal ein Review eines wichtigen strategischen Grundsatzentscheides angesagt, den ich mit einem kleinen Gesellschafterkreis zu besprechen hatte. Es ging darum, mit einfachen Worten einen komplexen Gesamtzusammenhang darzulegen. Ich habe mir das Vertrauen der Gesellschafter erworben und fühle mich daher noch mehr verpflichtet, mit meinem Urteil möglichst richtig zu liegen. Die Hinter-gründe lassen sich kurz wie folgt beschreiben:

Ein sich nach dem 2. Weltkrieg in Deutschland aus kleinen Verhältnissen heraus entwickeltes Medienunternehmen hatte es zwischenzeitlich zu beachtlicher Grösse gebracht und eine Reihe von namhaften Beteiligungen erworben. Klarer Schwerpunkt der Aktivitäten war der lokale Bereich, wo man in verschiedenen Regionen eine Marktführerposition innehatte. Besonders starke Positionen besetzt man im Bereich der Tageszeitungen und dem Lokalradio. Aber auch bei Spezialverlagen sowie bei Fachverlagen besass man namhafte Beteiligungen.

Es bot sich nun die Möglichkeit, sich an einigen bedeutenden europäischen Titeln zu beteiligen. Es galt daher einen wichtigen Grundsatzentscheid zu fällen der da lautete: Soll man sich vor dem Hintergrund der vorhandenen unternehmerischen Ressourcen das angestammte (bekannte) lokale und regionale Mediengeschäft verlassen uns sich an überregionalen Titeln beteiligen? Wir sollten hiezu aus unserer unabhängigen, neutralen Position heraus zu Handen der Gesellschafter ein Gutachten mit einer klaren Empfehlung erarbeiten.

Ein derartiger Grundsatzenscheid liess sich nur fällen, wenn man die Medienentwicklung auf europäischer Ebene einer genauen Betrachtung unterzog. Zusammen mit einem spezialisierten Markforschungsinstitut haben wir für die wichtigsten Medienkategorien eine fundierte Beurteilung unter Berücksichtigung der relevanten Einflussgrössen vorgenommen. Wir wollten insbesondere wissen, wer als Gewinner der sich abzeichnenden Konvergenz der TIME-Industrie hervorgehen dürfte und welche Positionen es zu besetzen gilt, will man zu den Gewinnern zählen.

Früh kamen wir zum Schluss, dass für die Medienindustrie das Internet in erster Linie einen instrumentellen Charakter hatte. Wir wollten dabei sein, dies aber im Sinne einer wichtigen Ergänzung zu den Print-Medien. Die Suchmaschinentechnologie hingegen faszinierte uns. Sie erschien uns geeignet, mehr Wertschöpfung aus dem bestehenden Content generieren zu können. Hier erkannten wir interessante Geschäftsmodelle, welche wir für den Fall einer angemessenen Ausreifung von semantischen Suchsystemen nutzen wollen.

Dann hatten wir uns aber mit der Kernfrage zu beschäftigen, inwiefern die regionalen und überregionalen Aktivitäten im Medienbereich als kulturkompatibel zu erachten sind. Dabei kamen wir zum Schluss, dass ein Egagement im Medienbereich eine solide Kenntnis der regionalen Gegebenheiten voraussetzt. Ein gewisses Mass an lokaler Lobby im Bereich Tageszeitung und elektronische Medien ist dabei ein wichtiger Faktor, um die Risiken eines Engagements angemessen eingrenzen zu können. Die politische Komponente wird hier nie vernachlässigt werden dürfen. Natürlich lassen sich auch Konstellationen schaffen, welche eine treuhänderische Präsenz sicherstellen. Die dafür erforderlichen Aufwendungen sind jedoch gross, soll das Chancen-Risikenprofil eine vernünftige Ausprägung erfahren.

Zudem gehen wir davon aus, dass künftig die Wertschöpfung von lokalen Nachrichten bedeutend attraktiver ausfallen dürfte als die überregionalen und globalen Informationen. Zudem entwickelten wir unter Einsatz neuer stationärer und mobiler Technologien Geschäftsmodelle, welche uns eine kräftige lokale Drehscheibenfunktion unter Einbezug der wichtigsten Inserentenkreise versprechen. Wir erkannten, dass sich mit den vorhandenen und zu beschaffenden unternehmerischen Ressourcen künftig auf lokaler Ebene viel attraktivere Konstellationen ergeben als bei überregionalen oder gar europaweiten Titeln.

So gesehen bin ich in meinem Innersten überzeugt, mit meiner Auffassung richtig zu liegen. Ich hoffe für das Unternehmen und vor allem mich, dass ich das auch noch in zehn Jahren tun kann.

Betriebsbesichtigung mit Rückblick

Es hat gerade gut gepasst. Ich hatte terminlich eine Lücke und befand mich am Standort einer bedeutenden Tiefdruckerei innerhalb der Unternehmensgruppe. Eine gute Gelegenheit zu einer Betriebsbesichtigung durch einen anwesenden Geschäftsführer. Immer wieder imposant, diese gigantischen Maschinen und Walzen. Welche Kräfte hier freigesetzt werden, welch minutiöses Zusammenspiel hier von den Vorstufen, über den Druck bis hin zur Veredlung erforderlich ist.

Dabei erinnerte ich mich fast unweigerlich an die Geburtsstunden der Unternehmensgruppe. Eine Mischung aus Zufall, Intuition, nach vorne orientierter unternehmerischer Kraft. Ich brauche nicht in meinen Unterlagen zu blättern, um mich an die Details zu erinnern. Ich kann es immer noch spontan wiedergeben.

Das Kataloggeschäft war seit jeher Segen und Fluch der Tiefdrucker zugleich. Zum einen füllt es während der Saison die Kapazitäten übervoll, zum andern bereiten einem in der Zwischensaison leere Kapazitäten Sorgen, welche sich kaum mit rentierenden Aufträgen füllen lassen. Hier war eine gute Deckungsbeitragsrechnung gefragt, wollte man einigermassen über die Runden zu kommen. Per Saldo war die Situation im deutschsprachigen Raum absolut unbefriedigend. Die Auftragsstrukturen für den Tiefdruckbereich waren im Vergleich mit ausländischen Anbietern unvorteilhaft.

Wir bekamen den Auftrag, systematisch nach potentiell interessante Auftragkategorien zwischen der Katalogsaison zu suchen. In dem Zusammenhang besuchten wir die wichtigsten Auftraggeber im Kataloggeschäft. Wir haben sie mit einem ausführlichen Fragebogen nach Ihnen Bedürfnissen befragt. Zudem haben wir sie mit neuen Dienstleistungen und Services vertraut gemacht, welche dank den neuen Technologien neu möglich wurden. Dies mit der Zielsetzung, interessante Marktfelder zu finden. Die Kunden haben dies sehr geschätzt. Einige haben sich sogar dahingehend geäussert, dass dies nun der erste Drucker sei, der sich nach den Bedürfnissen erkundige und auf neue Optionen aufmerksam mache.

Im Zusammenhang mit diesen Kundengesprächen wurde es uns klar, dass die Tendenz mittel- und langfristig zu personalisierten, individualisierten Katalogen und Mailings geht. Diesem Bedürfnis mussten wir Rechnung tragen. Wir haben zu diesem Zweck ein recht mutiges innovatives Geschäftsmodell entwickelt, welches es ermöglichen sollte, den gestellten Ansprüchen voll gerecht werden zu können.

Wir mussten erkennen, dass neben den angestammten Kapazitäten im Bereich des Tiefdrucks dringend entsprechende Partner und Fähigkeiten im Bereich Directmailing und insbesondere der Informatik erforderlich waren. In der Folge haben wir unsere Fühler nach möglichen Kandidaten ausgestreckt. Dabei stiessen wir auf einige Unternehmen, die wir von unserem neuen Geschäftsmodell voll überzeugen konnten. Sie wollten mitmachen und waren bereit, in die neue Gruppierung einzutreten. Nachdem auch die Banken vom Konzept überzeugt werden konnten, war man auch finanziell in der Lage, diese Firmen in den Unternehmensverbund zu integrieren.

Schon bald wurde erkennbar, dass das neue Geschäftsmodell greift. Dies war der Anlass, das Konzept schnellstmöglich auf eine europaweite Basis zu übertragen. Dies bevor der relevante Wettbewerb zu einer entsprechenden Reaktion bereit war. Es wurde in der Folge in ganz Europa eine Reihe von Firmen in den Unternehmensverbund aufgenommen. Es entstand so innert kurzer Zeit einer der führenden Anbieter im Bereich für Druck und Direktmarketing in Europa. Dieser Dienstleistungsverbund konnte so alle Leistungen rund um die Prozesse digitaler und gedruckter Kommunikation europaweit mit integrierte Lösungen rund um Print-Medien, Online-Medien und Direktmarketing abdecken.

Dieser Praxisfall zeigt auf, dass es – immer ein proaktives Handeln vorausgesetzt - sehr wohl möglich ist, sich innert kurzer Zeit aus einer strategischen Defensivposition erfolgreich herauszuarbeiten. Dies bedingt, dass die Kundenbedürfnisse gezielt aufgenommen und gestützt darauf ein neues Geschäftsmodell konsequent und mit viel unternehmerischer Kraft zügig umsetzt wird.

Innovationsmanagement braucht die richtige Atmosphäre

Nun ist sie zu Ende gegangen. Die Serie von Kreativitätsworkshops bei einem bedeutenden deutschen Chemie- und Pharmakonzern. Es ging darum, die Perspektiven neuer Technologien im Verpackungsbereich bezüglich Kostensenkungspotentiale und neuer Funktionalitäten mit einem Kreis von MitarbeiternInnen zu beleuchten und konkrete Massnahmen abzuleiten. Über die erzielten Ergebnisse sind schlussendlich alle stolz. Dies nachdem der Start vor einem halben Jahr alles andere als viel versprechend war.

Der Kreis der Teilnehmer setzte sich aus Einkäufern, Designern, Logistikern und Spezialisten der Faltschachtelproduktion zusammen. Ich hatte die Aufgabe, den Workshop zu strukturieren und aktiv zu moderieren. Anlässlich des ersten Workshops waren einige langjährige Teilnehmer nach der Vorstellungsrunde zuerst einmal überrascht, dass man sich bisher trotz verwandter Funktionen im Konzern noch nie gesehen hatte. Danach war bezüglich der spontanen Meinungsäusserungen vorerst eine auffallende Zurückhaltung bei denjenigen spürbar, bei denen ein Vorgesetzter mit anwesend war. Man wollte sich im Bewusstsein um das hierarchische Gefälle nicht zu sehr exponieren. Zuerst sollten sich die Vorgesetzten zu den diskutierten Themenbereichen äussern. Erst danach war man bereit, sich zu Wort zu melden.

Es bedurfte hier meiner ausdrücklichen Einflussnahme, um den spontanen Prozess der Meinungsäußerung langsam in Gang zu setzen. Als dies einmal geschafft war, so sprudelten die Ideen schlussendlich nur so. Dies sowohl zu den Möglichkeiten von Kostensenkungen durch neue logistische Konzepte, eine Optimierung der Losgrössen, der Formate usw. Besonders ergiebig gestalteten sich die Workshops im Bereich der Qualitätssicherung. Mit dem Einsatz von künstlicher Intelligenz (semantische Systeme) sahen die Teilnehmer die Möglichkeit, auffällige Abweichungen bei den Bestell- und Dispositionsprozessen zu minimieren. Gerade bei den (Dauer-)Bestellungen, welche nur kleinere Abweichungen gegenüber den Standards beinhalteten, passieren immer wieder Fehler mit teils fatalen Auswirkungen. In der Möglichkeit, diese Wiederholaufträge in Datenbanken strukturiert abzulegen und dann anhand des Algorithmus eines semantischen Systems auf Auffälligkeiten hin zu untersuchen sahen die Teilnehmer einen eigentlichen Durchbruch zur erfolgreichen Fehlervermeidung.

Aber auch bezüglich der Kommunikationsfunktion der Verpackung förderte der Teilnehmerkreis eine Vielzahl von interessanten Ideen zutage. Die Perspektive, dank dem Einsatz der RFID-Technologie auf der Verpackung mit dem Endverbraucher auf vielfältige Weise kommunizieren zu können, erschien den meisten eine neue Dimension der Kundenkommunikation und Kundenbindung zu eröffnen. Nachbestellungen per Handy, der direkte Zugriff zu den Informationen des Beipackzettels, die Orientierung über neue Medikamente – das waren nur so einige der Ideen, welche in der Folge durch kleinere Gruppen vertieft behandelt und konkretisiert wurden.

Das Zusammensein an den Abenden war geprägt von angeregten Fachdiskussionen, welche den Anwesenden offenbar Spass bereiteten. Es entstand ein besseres gegenseitiges Verständnis für die Zwänge und Probleme des Andern. Die anfangs gehemmte Atmosphäre hatte sich gelegt und war einer offenen und unbeschwerten Grundhaltung praktisch sämtlicher Teilnehmer gewichen. Als Moderator der Veranstaltung liess ich mich ebenfalls von der guten Stimmungslage beeinflussen. Meinem Schweizer Dialekt gewährte ich mehr als sonst einen auffallend freien Lauf. Dies nicht zuletzt im Wissen, dass sich mein Einsatz gelohnt und nutzenträchtig war.