Als VR- oder Aufsichtsratspräsident und Berater grösstmöglichen Nutzen stiften...

Die Frage beschäftigt mich immer wieder: Wie kann ich in einer bestimmten Unternehmenskonstellation den grössten Nutzen stiften...? Während es meines Erachtens für Aufsichts- und Verwaltungsratsvorsitzende eine klare Antwort gibt, sieht dies für den Berater anders aus. Für Letztere gibt es keine endgültige Antwort. Wer wirklich dienen will, der muss sich in diesem Punkt stets kritisch hinterfragen....

VR- und Aufsichtsratspräsidenten
Von besonderem Interesse – weil mit weitreichenden Folgen - ist die Frage, wie ein Aufsichtsrats- oder Verwaltunsratsvorsitzender aufzutreten hat, um den grösstmöglichen Nutzen zu stiften zu. Ich durfte einige erfolgreiche Funktionsträger eng begleiten. Zudem habe ich eigene Erfahrungen gesammelt. Dabei ist mir – ich gestehe, selbst für mich etwas überraschend - bewusst geworden, dass es primär die Berechenbarkeit seiner Persönlichkeit ist, welche den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmacht.* Natürlich, daneben sind eine Reihe von weiteren fachlichen Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmalen erforderlich.

Erfolgsfaktor Nummer Eins in dieser Funktion ist die Berechenbarkeit einer Persönlichkeit. Er muss für seine Umgebung verlässlich einschätzbar sein. Das bringt Ruhe in sein Umfeld. Man kann sich auf seine eigentlichen Ziele und Aufgaben voll konzentrieren. Die dem Unternehmen mit echter Hingabe dienenden Mitarbeiter fühlen sich wohl und bleiben. Was aber ebenso wichtig ist: irgendwelche Versuchsballons oder Intrigen der weniger Lauteren werden kaum mehr gestartet. Deren Hoffnungslosigkeit ist absehbar. Sie ziehen es vor, sich ein anderes Betätigungsfeld zu suchen. Es findet ein wertvoller Reinigungsprozess statt. Das Unternehmen fängt an, sich unter den gegebenen Rahmenbedingungen.

Bei den Beratern ist es komplexer
Das gute Gefühl dafür, in welcher Rolle man den bestmöglichen Nutzen für den Kunden generieren kann, das unterscheidet den durchschnittlichen Berater vom Spitzenberater. Es ist weniger das fachliche Wissen, das Beherrschen der Methodik, psychologisches Geschick... Es ist dieses impulsive Gefühl, wie man sich in einer unternehmerischen Konstellation bewegt. Ob man als Ideengenerierer auftritt, ob man in erster Linie die richtigen Fragen stellt, ob man das Gespräch lenkt oder schleifen lässt...oder ob man gar als vorsichtiger Mahner auftritt... der hochtrabenden Fantasie die Flügel stutzt... Dieses Gefühl für den situativen Bedarf macht es wohl aus...

Und dann gibt es Konstellationen, wo man mit seiner Beraterpersönlichkeit, seinem Erfahrungshintergrund fehl am Platz ist... Hier muss man die Grösse haben, das selbst rechtzeitig zu erkennen und zu akzeptieren... Das rechtzeitige Gehen ist ebenso wichtig – wenn nicht gar wichtiger - wie das rechtzeitige Kommen... Es wird hier viel gesündigt... Die Verlockung, als Berater Lock-in-Effekte zu generieren ist gross. Man zehrt den Kunden aus... Was anfänglich positiven Effekte erzeugt hat, das wird zur Belastung. Es gibt nur noch Verlierer...

So gesehen wird sich ein guter Berater stets kritisch hinterfragen... sich immer wieder in Frage stellen... sich überlegen, ob man nicht andernorts mit seinem Erfahrungshintergrund, seiner Persönlichkeit einen grösseren Nutzen generieren kann.

Ein guter Berater bleibt stets ein Gast auf Zeit. Er hält nicht fest, er klammert nicht... Er weiss, dass seine Tage gezählt sind, an denen er sein Geld wert ist. Tut er dies nicht, so hat er das Entscheidende seiner Profession nicht verstanden...

* Über diesen Themenbereich referiere ich anlässlich des WDP Forum 2007 vom Donnerstag, 6. September im Stade de Suisse in Bern. Siehe dazu auch www.wdpmc.ch unter AKTUELL/Vorträge.