Am Samstag, 31. Januar 2009 wollte ich am Automaten der Raiffeisenbank Hägendorf-Rickenbach einen Barbezug von Fr. 400.- tätigen. Kurz bevor ich die Transaktion beendet hatte, stellte ich fest, dass ein Autofahrer meinen vor der Bank parkierten Wagen so eingeschlossen hatte, dass für mich ein Davonfahren unmöglich wurde und sich davonmachte. Ich entnahm noch schnell meine MasterCard und nahm dann Kontakt mit dem sich eilig entferndenden Autofahrer auf.
Dieser entschuldigte sich in aller Form und begründete sein Verhalten. So ergab sich neben dem Bancomaten ein kurzes Gespräch. Als ich dann meine Fr. 400.- endlich dem Automaten entnehmen wollte, war das Ausgabefach geschlossen. Am Bankschalter habe ich dann mein Missgeschick geschildert und wurde sehr kulant und freundlich behandelt. Dies obwohl ich anderer Verpflichtungen wegen bisher noch nicht Kunde der Raiffeisenbank war. Mir war absolut klar, dass über keinerlei Handhabe verfügte, meinen Verlust in irgend einer Form zu belegen.
Auf sehr kulante Art und Weise hat die Raiffeisenbank Untergäu innert einiger Tage eine Überweisung von Fr. 400.- auf mein Bankkonto vorgenommen. Ich erachte dies als ein vorbildliches Verhalten, welches mein Vertrauen zu diesem Institut in einer Zeit, wo die Branche unter generellem Beschuss steht, gefestigt hat. Ich werde es nach diesen Erfahrungen nicht unterlassen, demnächst geschäftliche Beziehungen mit dieser Bank aufzunehmen. Ich bin überzeugt, das man bei diesem Bankinstitut überaus gut aufgehoben ist.
Dr. Andreas Würgler
Montag, März 09, 2009
Samstag, Dezember 06, 2008
Finanz- und Wirtschaftskrise als Chance begreifen
Nun hat sie uns also erreicht - die Finanz- und Wirtschaftskrise. Politiker bemühen sich um Lösungen. Am Wirtshaustisch wird darüber heftig diskutiert und natürlich polemisiert. Auch mich macht die Entwicklung betroffen. Zwar habe ich für das 2. Semester 2008 schon lange mit einer Abschwächung des Wachstums oder gar einer Rezession gerechnet. Dies aber aus anderen Gründen. Der Wirtschaftszyklus sprach einfach dafür. Den von mir betreuten Unternehmen hatte ich eindringlich geraten, zum Ende des ersten Semesters 2008 die Kriegskasse möglichst gut zu füllen, um danach durch Übernahmen das Portfolio abzurunden. Nun hat sich alles viel dramatischer entwickelt. Die grundsätzliche Stossrichtung meiner Prognosen stimmt zwar, doch Vieles erscheint unter einem ganz neuen Licht.
Ich gehe davon aus, dass wir in den hochentwickelten Volkswirtschaften Europas innovativer Geschäftsmodelle bedürfen, damit wir bei der anstehenden Krise in der Realwirtschaft nur mit einem blauen Auge davonkommen. Dieser Blog stellt eine Zusammenfassung einer Dokumentation dar, welche als Ganzes unter www.wdpmc.ch/docuFachinfo/Krisenmanagement.pdf heruntergeladen werden kann.
Ich gehe davon aus, dass wir in den hochentwickelten Volkswirtschaften Europas innovativer Geschäftsmodelle bedürfen, damit wir bei der anstehenden Krise in der Realwirtschaft nur mit einem blauen Auge davonkommen. Dieser Blog stellt eine Zusammenfassung einer Dokumentation dar, welche als Ganzes unter www.wdpmc.ch/docuFachinfo/Krisenmanagement.pdf heruntergeladen werden kann.
Aber nun der Reihe nach:
Die Ursachen der Finanzkrise 2007-2009 sind meines Erachtens die Folgenden:
- In den USA wurde lange eine Politik des billigen Geldes betrieben, was den Erwerb von Immobilien und Gütern förderte
- Die US-Finanzindustrie kam ihrer Verantwortung nicht nach und hat Interessenten an Wohneigentum - welche sich dieses nicht leisten konnten - Finanzprodukte angedient (Subprime-Krise). Gleiches trifft für die Verbraucherkredite im Verbund mit Kreditkarten zu.
- Diese Kredite wurden an Investoren verkauft, danach in komplex strukturierte Finanzprodukte eingebracht, die global vertrieben worden sind. Daraus entstand ein Gemisch aus werthaltigen Assets und Non-Valeurs.
- Bezüglich der Zusammensetzung dieser strukturierten Produkte haben die Verantwortlichen mangels geeigneter Führungsinstrumente die Übersicht total verloren.
- Zusätzliche Aspekte wie der Zusammenbruch des Interbankenverkehrs, die „programmierte“ Liquidation von auf Kredit gekauften Wertpapierbeständen beim Überschreiten entsprechender Limiten erwiesen sich als Verstärker.
- Sind im Modell die Sachwerte eng mit den Finanzströmen verbunden und die Finanzprodukte einfach strukturiert, so verhält sich das Modell bei Einbrüchen recht robust. Die Gefahr des Zusammenbruchs ist gering. Es bedarf starker Schwankungen auf den Finanzmärkten, bis die eingetretenen Vermögensverluste auf die Realwirtschaft durchschlagen.
- Ist der Anteil an derivaten und verbrieften strukturierten Produkten hoch, dann wird das System anfällig und reagiert überaus nervös. Schwankungen von Werten, welche vorher fast problemlos absorbiert werden konnten, lösen kräftige Wellenbewegungen aus und beeinflussen auch die Nachbarmärkte erheblich. Selbst ohne die als Verstärker wirkenden psychologischen Effekte mitzuberücksichtigen, laufen wir schnell Gefahr, daß das Finanzsystem kollabiert.
- Steuert man das globale Finanzsystem im Modell bewußt an den Rand eines Kollapses, so laufen sehr schnelle und vor allem enorme Vermögensvernichtungsprozesse ab. Ein Teil dieser vernichteten Vermögen macht sich danach in fehlender Nachfrage in der Realwirtschaft bemerkbar.
- Läßt man die eingeleitete Konstellation am Rande des Kollapses noch weiter laufen, so treten bald große Vermögensumschichtungen auf. Die Zwangsverkäufe und Zwangsliquidationen werden von den Akteuren mit großer finanzieller Potenz und Liquidität aufgesogen.
- Läßt man nach einer längeren Laufzeit des Modells im kritischen Zustand durch die entsprechenden Eingaben die Finanzmärkte wieder gesunden, so startet es auf einer wesentlich tieferen globalen Finanzsubstanz - verbunden mit einem geringeren Nachfrageniveau nach Gütern und Dienstleistungen. Die Folge davon ist,daß die Akteure der Realwirtschaft – auf ihren Fixkosten sitzend, vorübergehend tiefrote Zahlen schreiben.
- Gelingt es, mit den entsprechenden wirtschaftspolitischen Maßnahmen günstige Rahmenbedingungen zu schaffen, damit die Übertreibungen der Wertberechtigungen nach unten möglichst schnell wieder korrigiert werden, so ist es möglich,daß nach einer relativ kurzen Rezession der Wachstumspfad wieder erreicht wird.
- Die Nachfrage aus dem Unternehmenssektor bleibt aber für einige Zeit gedämpft. Ein entsprechender Ausgleich der fehlenden Nachfrage durch die öffentlichen Haushalte ist an sich erwünscht. Die Art und Weise der Konjunkturförderungsprogramme ist aber absoluterfolgsentscheidend.
Der Stand der Realwirtschaft
Die Schockwellen aus der Finanzindustrie werden das Konsumverhalten der privaten und öffentlichen Haushalte sowie insbesondere der Unternehmen erheblich beeinflussen.
Faktum ist, daß ein erheblicher Teil der potentiell verfügbaren Kaufkraft per 2008 verloren gegangen ist. Der normale private Konsument ist sachlicher Hinsicht eventuell nur bedingt betroffen – er steht aber in derEinflußsphäre psychologischer Einwirkungen. Er wird dazu neigen, größere Anschaffungen zurückzustellen.
Die heutigen teils dramatischen Rückgänge beim Kauf von Neuwagen sind ein klares Indiz für die eingetretene Situation. Im Bereich der nicht zwingend erforderlichen Neuanschaffungenmuß per 2009 mit Rückgängen von bis zu 30% gerechnet werden.
Die Budgetierung der Unternehmen per 2008 ist von den derzeitigen Rahmenbedingungen stark geprägt. Drastische Sparmaßnahmen bei den Werbeaufwendungen, den Reise- und Aufenthaltskosten, geplanten Informatikprojekten usw. sind die Folge. Die Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen wird hier ebenfalls starkrückläufig.
Der Staat läuft nach derzeitigem Wissensstand die Gefahr, auf seinen Unterstützungsmaßnahmen für die Finanzindustrie Verluste von bis zu 50% hinnehmen zu müssen. Dieses Damoklesschwert schwebt die nächsten Jahre bedrohlich über den Köpfen der staatlichen Institutionen.
Es ist daher offensichtlich: nur mit griffigen und vor allem kräftigen Gegenmaßnahmen des Staates läßt sich eine tiefe Rezession per 2009 vermeiden.
Eingeleitete Maßnahmen von Staat und Zentralbanken
Seit Dezember 2007 sind staatliche Instanzen aktiv bemüht, den entstandenen Schwelbrand der Finanzkrise einzudämmen. Die schnelle Reaktion und Bereitschaft der Politik, mit entsprechenden Hilfspaketen einem Zusammenbruch der globalen Finanzsysteme zu verhindern ist positiv zu werten. Die gewählte Stossrichtung ist richtig.
Vom Grundsatz her gibt es bezüglich der Unterstützungs- oder Stabilisierungsmöglichkeiten für die Finanzindustrie die Möglichkeiten einer staatlichen Beteiligung an Unternehmen oder den Weg von staatlichen Bürgschaften, Krediten oder die Übernahme von Risikopositionen usw. Der Weg der EU, die Hilfeleistungen eng mit klar definierten Auflagen an die Bittsteller zu verknüpfen ist zu bevorzugen – wenn nicht gar dringend geboten.
Bei der Schweizerischen Nationalbank wird sich auf Ende des Geschäftsjahres die heikle Frage zu stellen haben, wie der Transfer der Problemkredite derUBS im Umfang von Fr. 62 Mrd. zu bewerten ist. Den Finanzinstituten, welche die staatliche Hilfe beanspruchen, sollte der Anreiz vermittelt werden, durch geeignete Anpassungen der Führungssysteme und gute finanzielle Ergebnisse schnell wieder aus der staatlichen Obhut entlassen zu werden.
Mögliche Szenarien der Entwicklung
Wir haben eine Reihe möglicher Szenarien analysiert. Die markantesten sind dabei:
Verschiedene Ausgangslagen für Neustart
Wer nun davon ausgeht, daß man nach dem konjunkturellen Einbruch einfach wieder starten könne wie bisher, dürfte sich täuschen. Zu tief sind nämlich die erlittenen Wunden, um die Geschäfte auf bisheriger Grundlage einfach wieder so hochfahren zu können.
Die Ausgangslage in den einzelnen Weltregionen ist sehr verschieden. Es gibt Regionen und Branchen, wo die Fundamente der Vor-Krisenära noch tragend sind – andere werden jedoch für eine positiveWirtschaftsentwicklung neuer struktureller Fundamente bedürfen.
Gute Praxisbeispiele dazu sind die Finanz- und die Automobilindustrie. Die Finanzindustrie wird gezwungen sein, bezüglich ihrer Produkte wieder näher an die Güterströmeheranzurücken und die entsprechende Transparenz zu schaffen. Dies bedeutet neben den entsprechenden Führungssystemen immer auch wieder organisatorischen Überblick. Es bedarf entsprechender Regulierungen, welche sicherstellen,daß man künftig mit den Produkten nicht mehr allzusehr von der Realwirtschaft abhebt.
In der Automobilindustrie ist das Zeitalter des immer Größer, Schneller, Komfortabler usw. endgültig vorbei. Es braucht hier eine Neubesinnung auf den eigentlichen Zweck der Fahrzeuge. Sich nämlich möglichst umweltschonend,energiesparend und komfortabel von einem Punkt A zu einem Punkt B zu bewegen.
Aber auch die jeweiligen Wirtschaftsregionen werden eine neue Ausgangslage für den wirtschaftlichen Restart nach der Krise vorfinden. Währenddem sich für die Wirtschaftsregionen Asien undOzeanien , Lateinamerika, Afrika und den Nahen Osten kein eigentliches unternehmerisches Reengineering aufdrängt, sieht dies für Europa, Nordamerika und Japan anders auf.
Ganz anders präsentiert sich die Situation in den hochentwickelten Volkswirtschaften Europas, der USA und Japans. Neben dem Niveau der Lohn- und Nebenkosten befindet man sich in einem gesellschaftlichen Umfeld mitVersorgungsbetrieben im Bereich Soziales und Gesundheit, welche uns praktisch dazu zwingen, weiterhin ein entsprechendes Wirtschaftswachstum zu generieren.
Aus der Krise erwachsende Chancen nutzen
Die meisten der heute angewandten Geschäftsmodelle in der Finanzindustrie sowie in der Realwirtschaft sind historisch gewachsen und tragen den Perspektiven der Technologien gemäß demState of the Art nur bedingt Rechnung. Es finden sich strukturelle Konstellationen, welche die Vermittlung von Kapital unter Berücksichtigung der heute mitICT zu schaffenden Transparenz bezüglich Nachfrage und Angebot nur schwer erklären lassen. So lassen sich z.B. mittels Finanzportalen eine Reihe von Bankgeschäften bedeutend effektiver abwickeln.
Auch bei den Akteuren in der Realwirtschaft schwingen die Traditionen oft verhängnisvoll mit und verhindern es, die vorhandenen Potentiale entsprechend auszuschöpfen. Wir brauchen insbesondere in den hochentwickelten Ländern neue Geschäftsmodelle als Wachstumstreiber.
Die begangenen Versäumnisse bezüglich der Optimierung der vorhandenen Geschäftsmodelle werden es verschiedenen Branchen schwer machen, sich entsprechend schnell von den erlittenen Einbrüchen als Folge von der Finanzkrise zu erholen. Dazu gehören die Medienindustrie, die Automobilindustrie mit ihrenZulieferbetrieben, Informatik- und Telekommunternehmen, Logistikunternehmen, Groß- und Einzelhandel und die Services der öffentlichen Hand.
Sie alle werden sich unter Berücksichtigung der über Jahre gedämpften Nachfrage bemühen müssen, ihre Services und Produkte möglichstkundenorientiert und vor allem effizient erstellen zu können. Die von der Finanzkrise auf die Realwirtschaft ausfließenden Schockwellen stellen einen idealen Zeitpunkt dar, um schon längst überfällige Korrekturen am Geschäftsmodell anzubringen. In vielen Fällen wird das eine Abrundung der Angebotspaletten, neue Services, mehr Kundennähe usw. bedeuten.
Das Marketing bedient sich immer mehr und konsequenter multimedialer Services. So lassen sich bestehende Produkte durch die geschickte Kombination multimedialerBeratungs- und Betreuungssysteme rund um die Uhr nutzen und damit wertschöpfungsintensiver gestalten. Es wird ein neuer Mehrwert geschaffen. Im Distributionsbereich lassen sich neue Kombinationen aus elektronischem Katalog, personalisierten Katalogen und Druckschriften, Mustershops zur realen Besichtigung der Ware in Kombination mit Multimedia-Kiosken usw. realisieren.
Im Bereich der Führung und Organisation ergeben sich in verschiedener Hinsicht neue Anforderungen und Perspektiven.
Der Spielraum für Effizienz- und Qualitätssteigerungen ist im Zusammenhang mit den Diensten groß. Die optimale Größe einzelner Unternehmenseinheiten gerät vermehrt in den Fokus der wirtschaftlichen Betrachtung. Die durch die multimedialen Dienste neu geschaffene Transparenz ermöglicht es relativ kleinen unternehmerischen Einheiten erfolgreich in Geschäfte einzusteigen, die bisher der erforderlichen Infrastruktur wegen fast ausschließlich größeren Gebilden mit einem entsprechenden Infrastrukturumfeld vorbehalten waren.
Die weitergehenden Möglichkeiten der interaktiven Technologien erfordern vom Management:
Faktum ist, daß ein erheblicher Teil der potentiell verfügbaren Kaufkraft per 2008 verloren gegangen ist. Der normale private Konsument ist sachlicher Hinsicht eventuell nur bedingt betroffen – er steht aber in derEinflußsphäre psychologischer Einwirkungen. Er wird dazu neigen, größere Anschaffungen zurückzustellen.
Die heutigen teils dramatischen Rückgänge beim Kauf von Neuwagen sind ein klares Indiz für die eingetretene Situation. Im Bereich der nicht zwingend erforderlichen Neuanschaffungenmuß per 2009 mit Rückgängen von bis zu 30% gerechnet werden.
Die Budgetierung der Unternehmen per 2008 ist von den derzeitigen Rahmenbedingungen stark geprägt. Drastische Sparmaßnahmen bei den Werbeaufwendungen, den Reise- und Aufenthaltskosten, geplanten Informatikprojekten usw. sind die Folge. Die Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen wird hier ebenfalls starkrückläufig.
Der Staat läuft nach derzeitigem Wissensstand die Gefahr, auf seinen Unterstützungsmaßnahmen für die Finanzindustrie Verluste von bis zu 50% hinnehmen zu müssen. Dieses Damoklesschwert schwebt die nächsten Jahre bedrohlich über den Köpfen der staatlichen Institutionen.
Es ist daher offensichtlich: nur mit griffigen und vor allem kräftigen Gegenmaßnahmen des Staates läßt sich eine tiefe Rezession per 2009 vermeiden.
Eingeleitete Maßnahmen von Staat und Zentralbanken
Seit Dezember 2007 sind staatliche Instanzen aktiv bemüht, den entstandenen Schwelbrand der Finanzkrise einzudämmen. Die schnelle Reaktion und Bereitschaft der Politik, mit entsprechenden Hilfspaketen einem Zusammenbruch der globalen Finanzsysteme zu verhindern ist positiv zu werten. Die gewählte Stossrichtung ist richtig.
Vom Grundsatz her gibt es bezüglich der Unterstützungs- oder Stabilisierungsmöglichkeiten für die Finanzindustrie die Möglichkeiten einer staatlichen Beteiligung an Unternehmen oder den Weg von staatlichen Bürgschaften, Krediten oder die Übernahme von Risikopositionen usw. Der Weg der EU, die Hilfeleistungen eng mit klar definierten Auflagen an die Bittsteller zu verknüpfen ist zu bevorzugen – wenn nicht gar dringend geboten.
Bei der Schweizerischen Nationalbank wird sich auf Ende des Geschäftsjahres die heikle Frage zu stellen haben, wie der Transfer der Problemkredite derUBS im Umfang von Fr. 62 Mrd. zu bewerten ist. Den Finanzinstituten, welche die staatliche Hilfe beanspruchen, sollte der Anreiz vermittelt werden, durch geeignete Anpassungen der Führungssysteme und gute finanzielle Ergebnisse schnell wieder aus der staatlichen Obhut entlassen zu werden.
Mögliche Szenarien der Entwicklung
Wir haben eine Reihe möglicher Szenarien analysiert. Die markantesten sind dabei:
- Die Finanzmärkte fangen sich – die Realwirtschaft erholt sich nach einer kräftigen Rezession 2009 langsam (WS 80%)
- Die Finanzmärkte fangen sich – die Realwirtschaft erholt sich nach einer milden Rezession 2009 schnell wieder (WS 15%)
- Die Finanzmärkte erholen sich bis Ende 2009 kaum mehr – die Realwirtschaft schlittert in eine tiefe Rezession und verharrt dort bis Ende 2010 (WS 5%)
Verschiedene Ausgangslagen für Neustart
Wer nun davon ausgeht, daß man nach dem konjunkturellen Einbruch einfach wieder starten könne wie bisher, dürfte sich täuschen. Zu tief sind nämlich die erlittenen Wunden, um die Geschäfte auf bisheriger Grundlage einfach wieder so hochfahren zu können.
Die Ausgangslage in den einzelnen Weltregionen ist sehr verschieden. Es gibt Regionen und Branchen, wo die Fundamente der Vor-Krisenära noch tragend sind – andere werden jedoch für eine positiveWirtschaftsentwicklung neuer struktureller Fundamente bedürfen.
Gute Praxisbeispiele dazu sind die Finanz- und die Automobilindustrie. Die Finanzindustrie wird gezwungen sein, bezüglich ihrer Produkte wieder näher an die Güterströmeheranzurücken und die entsprechende Transparenz zu schaffen. Dies bedeutet neben den entsprechenden Führungssystemen immer auch wieder organisatorischen Überblick. Es bedarf entsprechender Regulierungen, welche sicherstellen,daß man künftig mit den Produkten nicht mehr allzusehr von der Realwirtschaft abhebt.
In der Automobilindustrie ist das Zeitalter des immer Größer, Schneller, Komfortabler usw. endgültig vorbei. Es braucht hier eine Neubesinnung auf den eigentlichen Zweck der Fahrzeuge. Sich nämlich möglichst umweltschonend,energiesparend und komfortabel von einem Punkt A zu einem Punkt B zu bewegen.
Aber auch die jeweiligen Wirtschaftsregionen werden eine neue Ausgangslage für den wirtschaftlichen Restart nach der Krise vorfinden. Währenddem sich für die Wirtschaftsregionen Asien undOzeanien , Lateinamerika, Afrika und den Nahen Osten kein eigentliches unternehmerisches Reengineering aufdrängt, sieht dies für Europa, Nordamerika und Japan anders auf.
Ganz anders präsentiert sich die Situation in den hochentwickelten Volkswirtschaften Europas, der USA und Japans. Neben dem Niveau der Lohn- und Nebenkosten befindet man sich in einem gesellschaftlichen Umfeld mitVersorgungsbetrieben im Bereich Soziales und Gesundheit, welche uns praktisch dazu zwingen, weiterhin ein entsprechendes Wirtschaftswachstum zu generieren.
Aus der Krise erwachsende Chancen nutzen
Die meisten der heute angewandten Geschäftsmodelle in der Finanzindustrie sowie in der Realwirtschaft sind historisch gewachsen und tragen den Perspektiven der Technologien gemäß demState of the Art nur bedingt Rechnung. Es finden sich strukturelle Konstellationen, welche die Vermittlung von Kapital unter Berücksichtigung der heute mitICT zu schaffenden Transparenz bezüglich Nachfrage und Angebot nur schwer erklären lassen. So lassen sich z.B. mittels Finanzportalen eine Reihe von Bankgeschäften bedeutend effektiver abwickeln.
Auch bei den Akteuren in der Realwirtschaft schwingen die Traditionen oft verhängnisvoll mit und verhindern es, die vorhandenen Potentiale entsprechend auszuschöpfen. Wir brauchen insbesondere in den hochentwickelten Ländern neue Geschäftsmodelle als Wachstumstreiber.
Die begangenen Versäumnisse bezüglich der Optimierung der vorhandenen Geschäftsmodelle werden es verschiedenen Branchen schwer machen, sich entsprechend schnell von den erlittenen Einbrüchen als Folge von der Finanzkrise zu erholen. Dazu gehören die Medienindustrie, die Automobilindustrie mit ihrenZulieferbetrieben, Informatik- und Telekommunternehmen, Logistikunternehmen, Groß- und Einzelhandel und die Services der öffentlichen Hand.
Sie alle werden sich unter Berücksichtigung der über Jahre gedämpften Nachfrage bemühen müssen, ihre Services und Produkte möglichstkundenorientiert und vor allem effizient erstellen zu können. Die von der Finanzkrise auf die Realwirtschaft ausfließenden Schockwellen stellen einen idealen Zeitpunkt dar, um schon längst überfällige Korrekturen am Geschäftsmodell anzubringen. In vielen Fällen wird das eine Abrundung der Angebotspaletten, neue Services, mehr Kundennähe usw. bedeuten.
Das Marketing bedient sich immer mehr und konsequenter multimedialer Services. So lassen sich bestehende Produkte durch die geschickte Kombination multimedialerBeratungs- und Betreuungssysteme rund um die Uhr nutzen und damit wertschöpfungsintensiver gestalten. Es wird ein neuer Mehrwert geschaffen. Im Distributionsbereich lassen sich neue Kombinationen aus elektronischem Katalog, personalisierten Katalogen und Druckschriften, Mustershops zur realen Besichtigung der Ware in Kombination mit Multimedia-Kiosken usw. realisieren.
Im Bereich der Führung und Organisation ergeben sich in verschiedener Hinsicht neue Anforderungen und Perspektiven.
- Prozeßorientierte Führungssysteme lassen sich konsequent auf allen Prozeß- und Führungsebenen unter Einschluß der Aufsichtsorgane umsetzen.
- In und mit den multimedialen Führungssystemen lassen sich die erforderlichen Anweisungen sachlich umfassend und erschöpfend an die zuständigen Stellen kommunizieren.
- Die Entscheidungen erfolgen vor dem Hintergrund einer umfassenden Informationsransparenz sachlicher. Die Hierarchien werden von der Grundtendenz her flacher.
Der Spielraum für Effizienz- und Qualitätssteigerungen ist im Zusammenhang mit den Diensten groß. Die optimale Größe einzelner Unternehmenseinheiten gerät vermehrt in den Fokus der wirtschaftlichen Betrachtung. Die durch die multimedialen Dienste neu geschaffene Transparenz ermöglicht es relativ kleinen unternehmerischen Einheiten erfolgreich in Geschäfte einzusteigen, die bisher der erforderlichen Infrastruktur wegen fast ausschließlich größeren Gebilden mit einem entsprechenden Infrastrukturumfeld vorbehalten waren.
Die weitergehenden Möglichkeiten der interaktiven Technologien erfordern vom Management:
- eine vorurteilslose globale Sicht- und Denkweise,
- ein prozeßorientierte Denken und Handeln,
- den Aufbau von herausragenden Fähigkeiten und damit die Konzentration auf Kernkompetenzen,
- das zunehmende Bewußtsein im Unternehmen für den Stellenwert des Wissensmanagements sowie dem Unternehmen als lernendes System ganz generell.
Die multimedialen Dienste können in der Nach-Krisen-Ära ein Instrument darstellen, um die von Europa während Jahrhunderten eingenommene und in den letzten Jahrzehnten verlorene Führungsposition in kultureller, sozialer und technologischer Hinsicht zurückzugewinnen. Abhängen wird dies von
- der Bereitschaft zum Wandel generell,
- den vorhandenen wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen,
- der Initiative und Bereitschaft zur Schaffung eines zeitgemäßen Ausbildungssystems,
- den unternehmerischen Tugenden
- und genügend Starthilfen für neu zu gründende Unternehmen.
Donnerstag, Juni 07, 2007
Ueberholte Methoden vieler Berater
In der letzten Woche wurde ich von der Geschäftsführung eines sehr traditionsreichen mittelständischen Unternehmens kontaktiert, das in einer schwierigen Situation steckt. Einmal mehr musste ich zur Kenntnis nehmen, wie überholt und teilweise gar unverantwortlich Berufskollegen mit dieser Konstellation umgehen.
Ausgangslage
Ein fast 200jähriges Unternehmen aus der Metallindustrie hat sich zu lange auf die bestehenden Produktlinien verlassen. Es entstand ein Selbstverständnis, dass nach einem konjunkturellen Einbruch der Wideraufschwung schon wieder einsetzten – die Auftragsbücher dannzumal wieder voll sein werden. Man hat verkannt, dass es sich diesmal um eine strukturelle Krise handelte. Die traditionellen Produkte wurden mehr und mehr von Systemlösungen abgelöst. Diese Tendenz führte dazu, dass man immer weiter vom Endabnehmer abrückte. Man wurde Zulieferer von Zulieferern, welche die attraktiven Systemlösungen an den Endkunden lieferten. Die Konditionen wurden immer schlechter – reichten nicht mehr auf, um sich in der Gewinnzone zu bewegen.
Zudem hat man die Auswirkungen der Globalisierung zu spät in Rechnung gezogen. In den Wertschöpfungsketten befinden sich Prozesse, welche man in einem Hochlohnland nicht mehr abwickeln konnte. Das Zusammenspiel dieser Unzulänglichkeiten führte dazu, dass man in den letzten Jahren bei einem Umsatz in der Grössenordnung von € 30 Mio. einen Verlust von nahezu € 3 Mio. hinzunehmen hatte.
Der Beratereinsatz
Dabei hatte man recht zeitig erkannt, dass man sich auf externes Know-how abzustützen hatte. Insbesondere bei der Prozessgestaltung verfügte man nicht mehr über eigene Kompetenzen, um unter Berücksichtigung der naturgemäss vorhandenen Betriebsblindheit den Anpassungsbedarf richtig erkennen zu können. Zudem fehlte auch das Know-how im Bereich der Informatik. Diese Konstellation veranlasste die Geschäftsleitung in den letzten drei Jahren, sich vermehrt an Berater zu wenden. Diese befassten sich nun mit der Aufgabe, die Prozesse systematisch zu analysieren und gestützt darauf ein zukunftsorientiertes Konzept zu entwickeln. Anstatt nun aber die Mitarbeiter in die Projektarbeiten bestmöglich einzubeziehen wurden grössere Beraterteams eingesetzt. Diese entwickelten mehr oder weniger eigenständig Lösungen und versuchten diese zu implementieren.
Das Ergebnis
Die an sich gar nicht so unvernünftig definierten Geschäftsprozesse und Informatiklösungen stellten im Rahmen der bestehenden Unternehmenskultur eigentliche Fremdkörper dar. Die MitarbeiterInnen konnten nicht damit umgehen. Die Akzeptanz war nicht da – im Gegenteil – sie wurden geradezu abgelehnt und boykottiert. Man war nicht in der Lage, deren Notwendigkeit zu erkennen. Die erhofften Effekte bezüglich Effizienz- und Qualitätssteigerung traten nicht ein. Dazu kamen währen drei Jahren Beratungskosten in der Grössenordnung von € 3 bis 500'000.-. Eine absolut unverhältnismässige Grösse.
Die Berater haben einen Ansatz gewählt, welcher primär ihren Interessen und nicht denjenigen des Kunden diente. Hätte man Projektteams unter Einschluss der Mitarbeiter gebildet und sich vor allem auf ein professionelles Projektmanagement konzentriert – man hätte die Aufgabenstellung mit einem Beratungshonorar in der Grössenordnung von 80 bis 120’00 € pro Jahr abwickeln können. Zudem wären die Ergebnisse bedeutend besser ausgefallen.
Verantwortungsvolle Berater richten sich heute methodisch neu aus. Man ist in erster Linie für ein professionelles Projektmanagement verantwortlich und steuert dasjenige Know-how bei, das erwiesenermassen im Unternehmen fehlt. Dies zudem möglichst selektiv. Den Rest – und damit nicht zuletzt den Projekterfolg – den überlässt man den MitarbeiternInnen des Auftraggebers. Ein ganz entscheidender Aspekt für den Erfolg von Projekten, bei welchen die Informatik eine erhebliche Rolle spielt. Denn es ist eine alte Erkenntnis: Wenn die Mitarbeiter beweisen wollen, dass eine Informatiklösung nichts taugt, so wird ihnen dies auch gelingen.
Ich bin immer wieder erstaunt darüber, wie Berater die Konstellation von Unternehmen, welche sich in einer Defensivposition befinden, teils schamlos ausnützen. Ein Verhalten, welches dem Image der Berater äusserst abträglich ist. Dass nach derartigen Erfahrungen erhebliche Berührungsängste vor der Beraterzunft vorhanden sind, muss demzufolge nicht erstaunen.
Ausgangslage
Ein fast 200jähriges Unternehmen aus der Metallindustrie hat sich zu lange auf die bestehenden Produktlinien verlassen. Es entstand ein Selbstverständnis, dass nach einem konjunkturellen Einbruch der Wideraufschwung schon wieder einsetzten – die Auftragsbücher dannzumal wieder voll sein werden. Man hat verkannt, dass es sich diesmal um eine strukturelle Krise handelte. Die traditionellen Produkte wurden mehr und mehr von Systemlösungen abgelöst. Diese Tendenz führte dazu, dass man immer weiter vom Endabnehmer abrückte. Man wurde Zulieferer von Zulieferern, welche die attraktiven Systemlösungen an den Endkunden lieferten. Die Konditionen wurden immer schlechter – reichten nicht mehr auf, um sich in der Gewinnzone zu bewegen.
Zudem hat man die Auswirkungen der Globalisierung zu spät in Rechnung gezogen. In den Wertschöpfungsketten befinden sich Prozesse, welche man in einem Hochlohnland nicht mehr abwickeln konnte. Das Zusammenspiel dieser Unzulänglichkeiten führte dazu, dass man in den letzten Jahren bei einem Umsatz in der Grössenordnung von € 30 Mio. einen Verlust von nahezu € 3 Mio. hinzunehmen hatte.
Der Beratereinsatz
Dabei hatte man recht zeitig erkannt, dass man sich auf externes Know-how abzustützen hatte. Insbesondere bei der Prozessgestaltung verfügte man nicht mehr über eigene Kompetenzen, um unter Berücksichtigung der naturgemäss vorhandenen Betriebsblindheit den Anpassungsbedarf richtig erkennen zu können. Zudem fehlte auch das Know-how im Bereich der Informatik. Diese Konstellation veranlasste die Geschäftsleitung in den letzten drei Jahren, sich vermehrt an Berater zu wenden. Diese befassten sich nun mit der Aufgabe, die Prozesse systematisch zu analysieren und gestützt darauf ein zukunftsorientiertes Konzept zu entwickeln. Anstatt nun aber die Mitarbeiter in die Projektarbeiten bestmöglich einzubeziehen wurden grössere Beraterteams eingesetzt. Diese entwickelten mehr oder weniger eigenständig Lösungen und versuchten diese zu implementieren.
Das Ergebnis
Die an sich gar nicht so unvernünftig definierten Geschäftsprozesse und Informatiklösungen stellten im Rahmen der bestehenden Unternehmenskultur eigentliche Fremdkörper dar. Die MitarbeiterInnen konnten nicht damit umgehen. Die Akzeptanz war nicht da – im Gegenteil – sie wurden geradezu abgelehnt und boykottiert. Man war nicht in der Lage, deren Notwendigkeit zu erkennen. Die erhofften Effekte bezüglich Effizienz- und Qualitätssteigerung traten nicht ein. Dazu kamen währen drei Jahren Beratungskosten in der Grössenordnung von € 3 bis 500'000.-. Eine absolut unverhältnismässige Grösse.
Die Berater haben einen Ansatz gewählt, welcher primär ihren Interessen und nicht denjenigen des Kunden diente. Hätte man Projektteams unter Einschluss der Mitarbeiter gebildet und sich vor allem auf ein professionelles Projektmanagement konzentriert – man hätte die Aufgabenstellung mit einem Beratungshonorar in der Grössenordnung von 80 bis 120’00 € pro Jahr abwickeln können. Zudem wären die Ergebnisse bedeutend besser ausgefallen.
Verantwortungsvolle Berater richten sich heute methodisch neu aus. Man ist in erster Linie für ein professionelles Projektmanagement verantwortlich und steuert dasjenige Know-how bei, das erwiesenermassen im Unternehmen fehlt. Dies zudem möglichst selektiv. Den Rest – und damit nicht zuletzt den Projekterfolg – den überlässt man den MitarbeiternInnen des Auftraggebers. Ein ganz entscheidender Aspekt für den Erfolg von Projekten, bei welchen die Informatik eine erhebliche Rolle spielt. Denn es ist eine alte Erkenntnis: Wenn die Mitarbeiter beweisen wollen, dass eine Informatiklösung nichts taugt, so wird ihnen dies auch gelingen.
Ich bin immer wieder erstaunt darüber, wie Berater die Konstellation von Unternehmen, welche sich in einer Defensivposition befinden, teils schamlos ausnützen. Ein Verhalten, welches dem Image der Berater äusserst abträglich ist. Dass nach derartigen Erfahrungen erhebliche Berührungsängste vor der Beraterzunft vorhanden sind, muss demzufolge nicht erstaunen.
Samstag, April 28, 2007
Mit unkonventionellem Führungs- und Entscheidungsmodell zum Erfolg und ergänzende Überlegungen
Das Wissen aus den Köpfen profilierter Persönlichkeiten nehmen und besser entscheiden. Dies scheint das Erfolgsmodell einer bedeutenden Unternehmensgruppe zu sein. Dabei gibt dieses Modell Anlass für weiterreichende Überlegungen
Die Ausgangslage
Nach meiner 12-teiligen Artikelserie „Multimedia für Manager“ in der FAZ per im Jahre 1996 mit nachfolgendem Fachbuch* „Unternehmen im multimedialen Umfeld“ hat sich ein bekannter Unternehmer, welchen ich bisher erst dem Namen nach gekannt habe, bei mir gemeldet. Er fand meine Publikationen hoch interessant und unterbreitete mir gestützt darauf den Vorschlag, für Ihn doch gestützt auf meinem umfassenden Wissen in diesem Bereich bei wichtigen Entscheidungen behilflich zu sein. Ich solle mich in denjenigen Bereichen, welche für seine Gruppe von besonderer Bedeutung seien, möglichst fit halten und ein laufendes Up-dating vornehmen. Dafür würde er mir eine Grundsatzentschädigung pro Monat zukommen lassen und für die Aufbereitung der Entscheidunterlagen wurde ein Stundensatz vereinbart. Weitere Persönlichkeiten würden für ihn eine ähnliche Funktion wahrnehmen. Er würde dann die einzelnen Stellungnahmen nutzen, um die Qualität der Entscheide zu optimieren.
Er lege grössten Wert darauf, dass ich meine Beurteilung absolut unbeeinflusst und offen – ohne Rücksichtnahme auf Personen – vornehmen würde. Bei ihm sei das Oberleitungsorgan so besetzt, dass es wertvolle Dienste für die Beziehungspflege leiste. Die wesentlichen Entscheidungen würde er aber zusammen mit diesem Expertenwissen fällen und diese dem Oberleitungsorgan verbunden mit einem aus-führlichen Argumentarium kommunizieren.
Offenbar scheint sich die Methode zu bewähren, da die Unternehmensgruppe im Branchenvergleich deutlich mehr Wachstum und Gewinn generiert.
Für mich hat die Zusammenarbeit zur Folge, dass ich verschiedene Kapitel meines Fachbuches immer auf dem neusten Stand halte. Diese Arbeitsweise hat sich bei mir zwischenzeitlich auch gut eingespielt. Bin ich allerdings durch andere Aufgabenstellungen zeitlich und psychisch stark absorbiert, so habe ich gelegentlich Probleme, mich entsprechend in die Materie einzuarbeiten. Ich wäre dann froh, über ein intelligentes, semantisches Suchsystem für mein Fachbuch zu verfügen.
Weiterreichende Überlegungen
Diese Konstellation war für mich Anlass um einige ganz grundsätzliche Überlegungen anzustellen. Mit meinem Fachbuch habe ich mein Wissen aus meinem Kopf gegeben. Ich wiederum werde gespiesen von meinem ganz persönlichen Erfahrungshintergrund. Der setzt sich aus meiner praktischen Berufstätigkeit und der von mir konsumierten Literatur zusammen. Bei dieser Gelegenheit stelle ich fest, dass es für mich in qualitativer Hinsicht wichtig und hilfreich wäre, wenn ich einen jederzeitigen Zugriff zu derjenigen Literatur habe, welche mein besonderes Interesse gefunden und meine heutigen Einstellungen wesentlich prägt.
Würde mir ein intelligentes, semantisches Suchsystem zur Verfügung stehen, welches Zugriff zur gesamten von mir verarbeiteten Literatur hat, so wäre dies eine grosse Hilfe. Wohl nicht nur für mich, sondern zum Beispiel auch für diesen erfolgreichen Unternehmer. Falls auch die übrigen Entscheidberater – wie ich - ihr aktuelles Wissen zu ausgewählten Themenbereichen elektronisch verfügbar haben, so könnte dieser Unternehmer sich dann selbst ein Bild darüber machen, wie die einzelnen Beteiligten einen Themenbereich sehen. Er könnte den Entscheidprozess wie das menschliche Gehirn für sich Schritt für Schritt vollziehen. Er bekäme so eine sehr wertvolle Entscheidungshilfe.
Dieser Anwendungsbereich lässt sich beliebig weiter ausdehnen. Voraussetzung dazu sind intelligente, semantische Suchfunktionen, welche den menschlichen Denk- und Entscheidungsprozess abbilden oder simulieren (künstliche Intelligenz). Damit bekommen wir auch ein Hilfsmittel, um die Informationsflut zu bändigen ohne auf das Wesentliche verzichten zu müssen.
Das Problem der elektronischen Archivierung ist heute weitgehend gelöst. Der nächste Quantensprung wartet nun noch bei der intelligenten Verwaltung und Selektion (Suche) mittels künstlicher Intelligenz.
Vor dem Hintergrund dieser praktischen Bedürfnisse habe ich mich in letzter Zeit nach geeigneten Tools im Bereich der sogenannten Business Intelligence umgesehen. In vielen Fällen steht hinter den grossen Versprechungen wenig Substanz. In Einzelfällen bin ich hingegen auf äusserst interessante Entwicklungen gestossen, welche wegweisend sein können. Anlass für mich, sich diesem Thema in nächster Zeit intensiv zu widmen.
*Das Fachbuch „Unternehmen im multimedialen Umfeld“, FAZ-Buchverlag 1997 (vergriffen), kann solan-ge Vorrat bei WDP Projektmanagement für Euro 10.- plus Porto bezogen werden.
Die Ausgangslage
Nach meiner 12-teiligen Artikelserie „Multimedia für Manager“ in der FAZ per im Jahre 1996 mit nachfolgendem Fachbuch* „Unternehmen im multimedialen Umfeld“ hat sich ein bekannter Unternehmer, welchen ich bisher erst dem Namen nach gekannt habe, bei mir gemeldet. Er fand meine Publikationen hoch interessant und unterbreitete mir gestützt darauf den Vorschlag, für Ihn doch gestützt auf meinem umfassenden Wissen in diesem Bereich bei wichtigen Entscheidungen behilflich zu sein. Ich solle mich in denjenigen Bereichen, welche für seine Gruppe von besonderer Bedeutung seien, möglichst fit halten und ein laufendes Up-dating vornehmen. Dafür würde er mir eine Grundsatzentschädigung pro Monat zukommen lassen und für die Aufbereitung der Entscheidunterlagen wurde ein Stundensatz vereinbart. Weitere Persönlichkeiten würden für ihn eine ähnliche Funktion wahrnehmen. Er würde dann die einzelnen Stellungnahmen nutzen, um die Qualität der Entscheide zu optimieren.
Er lege grössten Wert darauf, dass ich meine Beurteilung absolut unbeeinflusst und offen – ohne Rücksichtnahme auf Personen – vornehmen würde. Bei ihm sei das Oberleitungsorgan so besetzt, dass es wertvolle Dienste für die Beziehungspflege leiste. Die wesentlichen Entscheidungen würde er aber zusammen mit diesem Expertenwissen fällen und diese dem Oberleitungsorgan verbunden mit einem aus-führlichen Argumentarium kommunizieren.
Offenbar scheint sich die Methode zu bewähren, da die Unternehmensgruppe im Branchenvergleich deutlich mehr Wachstum und Gewinn generiert.
Für mich hat die Zusammenarbeit zur Folge, dass ich verschiedene Kapitel meines Fachbuches immer auf dem neusten Stand halte. Diese Arbeitsweise hat sich bei mir zwischenzeitlich auch gut eingespielt. Bin ich allerdings durch andere Aufgabenstellungen zeitlich und psychisch stark absorbiert, so habe ich gelegentlich Probleme, mich entsprechend in die Materie einzuarbeiten. Ich wäre dann froh, über ein intelligentes, semantisches Suchsystem für mein Fachbuch zu verfügen.
Weiterreichende Überlegungen
Diese Konstellation war für mich Anlass um einige ganz grundsätzliche Überlegungen anzustellen. Mit meinem Fachbuch habe ich mein Wissen aus meinem Kopf gegeben. Ich wiederum werde gespiesen von meinem ganz persönlichen Erfahrungshintergrund. Der setzt sich aus meiner praktischen Berufstätigkeit und der von mir konsumierten Literatur zusammen. Bei dieser Gelegenheit stelle ich fest, dass es für mich in qualitativer Hinsicht wichtig und hilfreich wäre, wenn ich einen jederzeitigen Zugriff zu derjenigen Literatur habe, welche mein besonderes Interesse gefunden und meine heutigen Einstellungen wesentlich prägt.
Würde mir ein intelligentes, semantisches Suchsystem zur Verfügung stehen, welches Zugriff zur gesamten von mir verarbeiteten Literatur hat, so wäre dies eine grosse Hilfe. Wohl nicht nur für mich, sondern zum Beispiel auch für diesen erfolgreichen Unternehmer. Falls auch die übrigen Entscheidberater – wie ich - ihr aktuelles Wissen zu ausgewählten Themenbereichen elektronisch verfügbar haben, so könnte dieser Unternehmer sich dann selbst ein Bild darüber machen, wie die einzelnen Beteiligten einen Themenbereich sehen. Er könnte den Entscheidprozess wie das menschliche Gehirn für sich Schritt für Schritt vollziehen. Er bekäme so eine sehr wertvolle Entscheidungshilfe.
Dieser Anwendungsbereich lässt sich beliebig weiter ausdehnen. Voraussetzung dazu sind intelligente, semantische Suchfunktionen, welche den menschlichen Denk- und Entscheidungsprozess abbilden oder simulieren (künstliche Intelligenz). Damit bekommen wir auch ein Hilfsmittel, um die Informationsflut zu bändigen ohne auf das Wesentliche verzichten zu müssen.
Das Problem der elektronischen Archivierung ist heute weitgehend gelöst. Der nächste Quantensprung wartet nun noch bei der intelligenten Verwaltung und Selektion (Suche) mittels künstlicher Intelligenz.
Vor dem Hintergrund dieser praktischen Bedürfnisse habe ich mich in letzter Zeit nach geeigneten Tools im Bereich der sogenannten Business Intelligence umgesehen. In vielen Fällen steht hinter den grossen Versprechungen wenig Substanz. In Einzelfällen bin ich hingegen auf äusserst interessante Entwicklungen gestossen, welche wegweisend sein können. Anlass für mich, sich diesem Thema in nächster Zeit intensiv zu widmen.
*Das Fachbuch „Unternehmen im multimedialen Umfeld“, FAZ-Buchverlag 1997 (vergriffen), kann solan-ge Vorrat bei WDP Projektmanagement für Euro 10.- plus Porto bezogen werden.
Dienstag, April 24, 2007
Erfolgsfaktoren – oder was erfolgreiche Unternehmen anders machen
In enger Zusammenarbeit mit einem bedeutenden Bankinstitut haben wir je zwanzig sehr erfolgreiche Unternehmen solchen gegenübergestellt, welche seit Jahren hart um ihre Existenz zu kämpfen (in der Folge als die „Kämpfenden“ bezeichnet) haben. Es sollten Erfolgsfaktoren herausgearbeitet werden, welche dazu dienen, die Bonität von Unternehmen besser bewerten zu können. Die Ergebnisse fielen teilweise überraschend aus
Mit Basel II sind die Anforderungen für das Rating von Unternehmen gestiegen. Was lag für ein Bankinstitut, das seit Jahrzehnten die finanziellen Ergebnisse von Tausenden von Kunden im Rahmen einer Bilanz- und Erfolgsanalyse systematisch auswertet näher als die Erfolgreichsten systematisch mit den Kämpfenden zu vergleichen. Für uns als Unternehmensberater andererseits war es reizvoll, mit einer vertieften Analyse dieser Unternehmen wertvolle Anhaltspunkte darüber zu gewinnen, was offensichtlich den unternehmerischen Erfolg ausmacht.
Für uns hat sich der im Zusammenhang mit dem Projekt geleistete Aufwand gelohnt. Es gelang uns, klare Unterscheidungsmerkmale herauszuarbeiten und daraus Erfolgsfaktoren abzuleiten. Wir sind seither in der Lage, mit einem bescheidenen Aufwand unseren Kunden wichtige Handlungsempfehlungen zu erteilen. Bei vielen unserer Kunden hat sich die Ergebnissituation denn auch signifikant verbessert.
Für das Bankinstitut hingegen ging die Rechnung nur teilweise auf. Wir mussten feststellen, dass es schwierig wenn nicht gar unmöglich ist, einige Erfolgsfaktoren als Aussenstehender messen zu können. Damit wurde eines der Ziele, nämlich als Bankinstitutes anhand von Kennzahlen mehr oder weniger automatisiert die Bonität eines Kunden und dessen Zukunftsperspektiven verlässlich zu messen nicht voll erreicht.
Nun aber zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren, welche stichwortartig kommentiert werden sollen:*
Die Berechenbarkeit der Führungskräfte
Für uns etwas überraschend weisen die erfolgreichen Unternehmen bezüglich dieses Kriteriums praktisch ausnahmslos hohe Werte aus. Kaum ein Unternehmen verfügt über Führungskräfte, die von den Mitarbeitern als schwer berechenbar in ihrem Verhalten bezeichnet werden. Wie auch immer deren Persönlichkeitsstruktur aussieht – man geht davon aus, dass sie in ihren Beurteilungen und ihrem Entscheidverhalten berechenbar sind. Das bringt Ruhe ins Unternehmen. Es werden keine unnötigen Kräfte verpufft – man kann sich auf sein Aufgabenspektrum konzentrieren. Diese Ruhe ist wohltuend und beflügelt zu überdurchschnittlichen Leistungen.
Geschäftsleitung als Team
Über diesen Aspekt habe ich in einem vorhergehenden Blog bereits berichtet. Wir haben festgestellt, dass die Erfolgreichen Geschäftsleitungsmitglieder aufweisen, welche sich von ihren Persönlichkeitsmerkmalen her gut ergänzen. Dabei ist es nicht etwa die Homogenität der Persönlichkeiten, welche den Erfolg begünstigt. Vielmehr sind es die ergänzenden Momente, welche die Differenz ausmachen.
Idealerweise weisen also die Geschäftsleitungsmitglieder unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale auf, welche sich dann aber ideal ergänzen. Stärken und Schwächen gleichen sich aus. Die Geschäftsleitungssitzungen werden als herausfordernd und spannend bezeichnet. Dazu gehört selbstredend die Grösse der Beteiligten, das Anderssein zu akzeptieren.
Gleichgewicht
Von besonderer Bedeutung scheint das Gleichgewicht zwischen strategischen und operativen Funktionen zu sein. Besonders interessant in diesem Zusammenhang war die Feststellung, dass sich ein beachtlicher Teil der erfolglosen Unternehmen intensiv mit strategischen Fragen auseinandersetzt. Sie kommen dann aber vor lauter strategischen Überlegungen nicht mehr dazu, operativ kräftig zu handeln.
Der andere Teil der kämpfenden Unternehmen hingegen vernachlässigt strategische Aspekte sträflich. Bei praktisch allen kämpfenden Unternehmen sind bezüglich des Gleichgewichts zwischen strategischen und operativen Aspekten empfindliche Ungleichgewichte festzustellen. Die erfolgreichen Unternehmen hingegen befinden sich diesbezüglich praktisch alle in einem guten Gleichgewicht.
Eigensinn
Das Wort hat zu unrecht einen negativen Beigeschmack. Denn die besonders erfolgreichen Unternehmen sind praktisch alle als eigensinnig zu bezeichnen. Sie sind zwar durchaus offen für sich abzeichnende, generelle Entwicklungstendenzen – interpretieren diese jedoch gemäss ihrem eigenen Sinn. Eine wichtige Grundlage für ein unverwechselbares Profil. Damit ist ein markanter Marktauftritt verbunden.
Wobei – der Grat hin zum Starrsinn ist ein schmaler. Eine Gefahr, welche latent immer vorhanden ist. Und daran ist bekanntlich schon manch verdienstvoller Pionier in seinen späten Jahren gescheitert.
Chancenverwerter-Kultur
Besonders auffällig sind die Unterschiede zwischen den beiden Unternehmenskategorien bezüglich der Fähigkeit zur Verwertung sich ergebender Chancen. Die Anzahl der sich ergebenden interessanten Geschäftsmöglichkeiten sind so unterschiedlich offenbar nicht. Der grosse Unterschied besteht vielmehr darin, welche Fähigkeit man hat, diese gezielt, selbstsicher und mutig auszunutzen.
Hier liegt ein empfindliches Manko der Kämpfenden. Sie sind so mit sich selbst, ihrem Überlebenskampf derart beschäftigt, dass die Energien fehlen, um zur kräftigen, von einem gesunden Optimismus getragenen Offensive auszuholen.
Timing-Kultur
Wie in einem vorhergehenden Bolg bereits ausgeführt, fehlt es hier vielen der kämpfenden Unternehmen an der notwenigen Geschicklichkeit und vor allem an der Systematik. Man liegt hier fast immer falsch. Mal zu früh und dann wieder zu spät. Der damit verbundene Verschleiss an finanziellen und personellen Ressourcen ist gross. Und vor allem, die Fokussierung fehlt dann, wenn die Zeit für ein Produkt oder eine Dienstleistung reif ist.
Konzentration aufs Wesentliche
Ein eigentliches Übel praktisch aller Kämpfenden stellt der Mangel an Konzentration aufs Wesentliche dar. Dies darf nicht mit der Konzentration auf die Kernkompetenzen verwechselt werden. Vielmehr sind die kämpfenden Unternehmen schlicht nicht in der Lage, die für sie relevanten Informationen sorgsam herauszufiltern und daraus die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen. Man kümmert sich um (zu) Vieles, wendet dafür viel Zeit auf, wird verunsichert und damit entscheidungsunfähig. Man zaudert, man wartet stets auf noch verlässlichere Informationen, will sehen, was der relevante Wettbewerb tut usw. Darin verborgen ist bereits der Keim des Misserfolges.
Sucht man nun nach einem geeigneten Lehrmeister, um diesen Erfolgsfaktoren gerecht zu werden, so ist dieser nicht in erster Linie bei einem Dozenten für betriebswirtschaftliche Unternehmensführung zu suchen. Die wichtigsten und verlässlichsten Erkenntnisse gewinnen wir vielmehr aus den wundersamen Vorgängen in der Natur (Bionik) und nicht zuletzt aus den Mechanismen unseres eigenen Körpers. Besonders interessant und aufschlussreich sind in diesem Zusammenhang zudem die Erfolgskriterien bei der schönsten Nebensächlichkeit der Welt – dem Fussballsport.
* Über diese Themenbereiche referiere ich ausführlich anlässlich des WDP Forum 2007 vom Donnerstag, 6. September im Stade de Suisse in Bern. Siehe dazu auch www.wdpmc.ch unter AKTUELL/Vorträge.
Mit Basel II sind die Anforderungen für das Rating von Unternehmen gestiegen. Was lag für ein Bankinstitut, das seit Jahrzehnten die finanziellen Ergebnisse von Tausenden von Kunden im Rahmen einer Bilanz- und Erfolgsanalyse systematisch auswertet näher als die Erfolgreichsten systematisch mit den Kämpfenden zu vergleichen. Für uns als Unternehmensberater andererseits war es reizvoll, mit einer vertieften Analyse dieser Unternehmen wertvolle Anhaltspunkte darüber zu gewinnen, was offensichtlich den unternehmerischen Erfolg ausmacht.
Für uns hat sich der im Zusammenhang mit dem Projekt geleistete Aufwand gelohnt. Es gelang uns, klare Unterscheidungsmerkmale herauszuarbeiten und daraus Erfolgsfaktoren abzuleiten. Wir sind seither in der Lage, mit einem bescheidenen Aufwand unseren Kunden wichtige Handlungsempfehlungen zu erteilen. Bei vielen unserer Kunden hat sich die Ergebnissituation denn auch signifikant verbessert.
Für das Bankinstitut hingegen ging die Rechnung nur teilweise auf. Wir mussten feststellen, dass es schwierig wenn nicht gar unmöglich ist, einige Erfolgsfaktoren als Aussenstehender messen zu können. Damit wurde eines der Ziele, nämlich als Bankinstitutes anhand von Kennzahlen mehr oder weniger automatisiert die Bonität eines Kunden und dessen Zukunftsperspektiven verlässlich zu messen nicht voll erreicht.
Nun aber zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren, welche stichwortartig kommentiert werden sollen:*
Die Berechenbarkeit der Führungskräfte
Für uns etwas überraschend weisen die erfolgreichen Unternehmen bezüglich dieses Kriteriums praktisch ausnahmslos hohe Werte aus. Kaum ein Unternehmen verfügt über Führungskräfte, die von den Mitarbeitern als schwer berechenbar in ihrem Verhalten bezeichnet werden. Wie auch immer deren Persönlichkeitsstruktur aussieht – man geht davon aus, dass sie in ihren Beurteilungen und ihrem Entscheidverhalten berechenbar sind. Das bringt Ruhe ins Unternehmen. Es werden keine unnötigen Kräfte verpufft – man kann sich auf sein Aufgabenspektrum konzentrieren. Diese Ruhe ist wohltuend und beflügelt zu überdurchschnittlichen Leistungen.
Geschäftsleitung als Team
Über diesen Aspekt habe ich in einem vorhergehenden Blog bereits berichtet. Wir haben festgestellt, dass die Erfolgreichen Geschäftsleitungsmitglieder aufweisen, welche sich von ihren Persönlichkeitsmerkmalen her gut ergänzen. Dabei ist es nicht etwa die Homogenität der Persönlichkeiten, welche den Erfolg begünstigt. Vielmehr sind es die ergänzenden Momente, welche die Differenz ausmachen.
Idealerweise weisen also die Geschäftsleitungsmitglieder unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale auf, welche sich dann aber ideal ergänzen. Stärken und Schwächen gleichen sich aus. Die Geschäftsleitungssitzungen werden als herausfordernd und spannend bezeichnet. Dazu gehört selbstredend die Grösse der Beteiligten, das Anderssein zu akzeptieren.
Gleichgewicht
Von besonderer Bedeutung scheint das Gleichgewicht zwischen strategischen und operativen Funktionen zu sein. Besonders interessant in diesem Zusammenhang war die Feststellung, dass sich ein beachtlicher Teil der erfolglosen Unternehmen intensiv mit strategischen Fragen auseinandersetzt. Sie kommen dann aber vor lauter strategischen Überlegungen nicht mehr dazu, operativ kräftig zu handeln.
Der andere Teil der kämpfenden Unternehmen hingegen vernachlässigt strategische Aspekte sträflich. Bei praktisch allen kämpfenden Unternehmen sind bezüglich des Gleichgewichts zwischen strategischen und operativen Aspekten empfindliche Ungleichgewichte festzustellen. Die erfolgreichen Unternehmen hingegen befinden sich diesbezüglich praktisch alle in einem guten Gleichgewicht.
Eigensinn
Das Wort hat zu unrecht einen negativen Beigeschmack. Denn die besonders erfolgreichen Unternehmen sind praktisch alle als eigensinnig zu bezeichnen. Sie sind zwar durchaus offen für sich abzeichnende, generelle Entwicklungstendenzen – interpretieren diese jedoch gemäss ihrem eigenen Sinn. Eine wichtige Grundlage für ein unverwechselbares Profil. Damit ist ein markanter Marktauftritt verbunden.
Wobei – der Grat hin zum Starrsinn ist ein schmaler. Eine Gefahr, welche latent immer vorhanden ist. Und daran ist bekanntlich schon manch verdienstvoller Pionier in seinen späten Jahren gescheitert.
Chancenverwerter-Kultur
Besonders auffällig sind die Unterschiede zwischen den beiden Unternehmenskategorien bezüglich der Fähigkeit zur Verwertung sich ergebender Chancen. Die Anzahl der sich ergebenden interessanten Geschäftsmöglichkeiten sind so unterschiedlich offenbar nicht. Der grosse Unterschied besteht vielmehr darin, welche Fähigkeit man hat, diese gezielt, selbstsicher und mutig auszunutzen.
Hier liegt ein empfindliches Manko der Kämpfenden. Sie sind so mit sich selbst, ihrem Überlebenskampf derart beschäftigt, dass die Energien fehlen, um zur kräftigen, von einem gesunden Optimismus getragenen Offensive auszuholen.
Timing-Kultur
Wie in einem vorhergehenden Bolg bereits ausgeführt, fehlt es hier vielen der kämpfenden Unternehmen an der notwenigen Geschicklichkeit und vor allem an der Systematik. Man liegt hier fast immer falsch. Mal zu früh und dann wieder zu spät. Der damit verbundene Verschleiss an finanziellen und personellen Ressourcen ist gross. Und vor allem, die Fokussierung fehlt dann, wenn die Zeit für ein Produkt oder eine Dienstleistung reif ist.
Konzentration aufs Wesentliche
Ein eigentliches Übel praktisch aller Kämpfenden stellt der Mangel an Konzentration aufs Wesentliche dar. Dies darf nicht mit der Konzentration auf die Kernkompetenzen verwechselt werden. Vielmehr sind die kämpfenden Unternehmen schlicht nicht in der Lage, die für sie relevanten Informationen sorgsam herauszufiltern und daraus die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen. Man kümmert sich um (zu) Vieles, wendet dafür viel Zeit auf, wird verunsichert und damit entscheidungsunfähig. Man zaudert, man wartet stets auf noch verlässlichere Informationen, will sehen, was der relevante Wettbewerb tut usw. Darin verborgen ist bereits der Keim des Misserfolges.
Sucht man nun nach einem geeigneten Lehrmeister, um diesen Erfolgsfaktoren gerecht zu werden, so ist dieser nicht in erster Linie bei einem Dozenten für betriebswirtschaftliche Unternehmensführung zu suchen. Die wichtigsten und verlässlichsten Erkenntnisse gewinnen wir vielmehr aus den wundersamen Vorgängen in der Natur (Bionik) und nicht zuletzt aus den Mechanismen unseres eigenen Körpers. Besonders interessant und aufschlussreich sind in diesem Zusammenhang zudem die Erfolgskriterien bei der schönsten Nebensächlichkeit der Welt – dem Fussballsport.
* Über diese Themenbereiche referiere ich ausführlich anlässlich des WDP Forum 2007 vom Donnerstag, 6. September im Stade de Suisse in Bern. Siehe dazu auch www.wdpmc.ch unter AKTUELL/Vorträge.
Freitag, April 20, 2007
Als VR- oder Aufsichtsratspräsident und Berater grösstmöglichen Nutzen stiften...
Die Frage beschäftigt mich immer wieder: Wie kann ich in einer bestimmten Unternehmenskonstellation den grössten Nutzen stiften...? Während es meines Erachtens für Aufsichts- und Verwaltungsratsvorsitzende eine klare Antwort gibt, sieht dies für den Berater anders aus. Für Letztere gibt es keine endgültige Antwort. Wer wirklich dienen will, der muss sich in diesem Punkt stets kritisch hinterfragen....
VR- und Aufsichtsratspräsidenten
Von besonderem Interesse – weil mit weitreichenden Folgen - ist die Frage, wie ein Aufsichtsrats- oder Verwaltunsratsvorsitzender aufzutreten hat, um den grösstmöglichen Nutzen zu stiften zu. Ich durfte einige erfolgreiche Funktionsträger eng begleiten. Zudem habe ich eigene Erfahrungen gesammelt. Dabei ist mir – ich gestehe, selbst für mich etwas überraschend - bewusst geworden, dass es primär die Berechenbarkeit seiner Persönlichkeit ist, welche den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmacht.* Natürlich, daneben sind eine Reihe von weiteren fachlichen Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmalen erforderlich.
Erfolgsfaktor Nummer Eins in dieser Funktion ist die Berechenbarkeit einer Persönlichkeit. Er muss für seine Umgebung verlässlich einschätzbar sein. Das bringt Ruhe in sein Umfeld. Man kann sich auf seine eigentlichen Ziele und Aufgaben voll konzentrieren. Die dem Unternehmen mit echter Hingabe dienenden Mitarbeiter fühlen sich wohl und bleiben. Was aber ebenso wichtig ist: irgendwelche Versuchsballons oder Intrigen der weniger Lauteren werden kaum mehr gestartet. Deren Hoffnungslosigkeit ist absehbar. Sie ziehen es vor, sich ein anderes Betätigungsfeld zu suchen. Es findet ein wertvoller Reinigungsprozess statt. Das Unternehmen fängt an, sich unter den gegebenen Rahmenbedingungen.
Bei den Beratern ist es komplexer
Das gute Gefühl dafür, in welcher Rolle man den bestmöglichen Nutzen für den Kunden generieren kann, das unterscheidet den durchschnittlichen Berater vom Spitzenberater. Es ist weniger das fachliche Wissen, das Beherrschen der Methodik, psychologisches Geschick... Es ist dieses impulsive Gefühl, wie man sich in einer unternehmerischen Konstellation bewegt. Ob man als Ideengenerierer auftritt, ob man in erster Linie die richtigen Fragen stellt, ob man das Gespräch lenkt oder schleifen lässt...oder ob man gar als vorsichtiger Mahner auftritt... der hochtrabenden Fantasie die Flügel stutzt... Dieses Gefühl für den situativen Bedarf macht es wohl aus...
Und dann gibt es Konstellationen, wo man mit seiner Beraterpersönlichkeit, seinem Erfahrungshintergrund fehl am Platz ist... Hier muss man die Grösse haben, das selbst rechtzeitig zu erkennen und zu akzeptieren... Das rechtzeitige Gehen ist ebenso wichtig – wenn nicht gar wichtiger - wie das rechtzeitige Kommen... Es wird hier viel gesündigt... Die Verlockung, als Berater Lock-in-Effekte zu generieren ist gross. Man zehrt den Kunden aus... Was anfänglich positiven Effekte erzeugt hat, das wird zur Belastung. Es gibt nur noch Verlierer...
So gesehen wird sich ein guter Berater stets kritisch hinterfragen... sich immer wieder in Frage stellen... sich überlegen, ob man nicht andernorts mit seinem Erfahrungshintergrund, seiner Persönlichkeit einen grösseren Nutzen generieren kann.
Ein guter Berater bleibt stets ein Gast auf Zeit. Er hält nicht fest, er klammert nicht... Er weiss, dass seine Tage gezählt sind, an denen er sein Geld wert ist. Tut er dies nicht, so hat er das Entscheidende seiner Profession nicht verstanden...
* Über diesen Themenbereich referiere ich anlässlich des WDP Forum 2007 vom Donnerstag, 6. September im Stade de Suisse in Bern. Siehe dazu auch www.wdpmc.ch unter AKTUELL/Vorträge.
VR- und Aufsichtsratspräsidenten
Von besonderem Interesse – weil mit weitreichenden Folgen - ist die Frage, wie ein Aufsichtsrats- oder Verwaltunsratsvorsitzender aufzutreten hat, um den grösstmöglichen Nutzen zu stiften zu. Ich durfte einige erfolgreiche Funktionsträger eng begleiten. Zudem habe ich eigene Erfahrungen gesammelt. Dabei ist mir – ich gestehe, selbst für mich etwas überraschend - bewusst geworden, dass es primär die Berechenbarkeit seiner Persönlichkeit ist, welche den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmacht.* Natürlich, daneben sind eine Reihe von weiteren fachlichen Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmalen erforderlich.
Erfolgsfaktor Nummer Eins in dieser Funktion ist die Berechenbarkeit einer Persönlichkeit. Er muss für seine Umgebung verlässlich einschätzbar sein. Das bringt Ruhe in sein Umfeld. Man kann sich auf seine eigentlichen Ziele und Aufgaben voll konzentrieren. Die dem Unternehmen mit echter Hingabe dienenden Mitarbeiter fühlen sich wohl und bleiben. Was aber ebenso wichtig ist: irgendwelche Versuchsballons oder Intrigen der weniger Lauteren werden kaum mehr gestartet. Deren Hoffnungslosigkeit ist absehbar. Sie ziehen es vor, sich ein anderes Betätigungsfeld zu suchen. Es findet ein wertvoller Reinigungsprozess statt. Das Unternehmen fängt an, sich unter den gegebenen Rahmenbedingungen.
Bei den Beratern ist es komplexer
Das gute Gefühl dafür, in welcher Rolle man den bestmöglichen Nutzen für den Kunden generieren kann, das unterscheidet den durchschnittlichen Berater vom Spitzenberater. Es ist weniger das fachliche Wissen, das Beherrschen der Methodik, psychologisches Geschick... Es ist dieses impulsive Gefühl, wie man sich in einer unternehmerischen Konstellation bewegt. Ob man als Ideengenerierer auftritt, ob man in erster Linie die richtigen Fragen stellt, ob man das Gespräch lenkt oder schleifen lässt...oder ob man gar als vorsichtiger Mahner auftritt... der hochtrabenden Fantasie die Flügel stutzt... Dieses Gefühl für den situativen Bedarf macht es wohl aus...
Und dann gibt es Konstellationen, wo man mit seiner Beraterpersönlichkeit, seinem Erfahrungshintergrund fehl am Platz ist... Hier muss man die Grösse haben, das selbst rechtzeitig zu erkennen und zu akzeptieren... Das rechtzeitige Gehen ist ebenso wichtig – wenn nicht gar wichtiger - wie das rechtzeitige Kommen... Es wird hier viel gesündigt... Die Verlockung, als Berater Lock-in-Effekte zu generieren ist gross. Man zehrt den Kunden aus... Was anfänglich positiven Effekte erzeugt hat, das wird zur Belastung. Es gibt nur noch Verlierer...
So gesehen wird sich ein guter Berater stets kritisch hinterfragen... sich immer wieder in Frage stellen... sich überlegen, ob man nicht andernorts mit seinem Erfahrungshintergrund, seiner Persönlichkeit einen grösseren Nutzen generieren kann.
Ein guter Berater bleibt stets ein Gast auf Zeit. Er hält nicht fest, er klammert nicht... Er weiss, dass seine Tage gezählt sind, an denen er sein Geld wert ist. Tut er dies nicht, so hat er das Entscheidende seiner Profession nicht verstanden...
* Über diesen Themenbereich referiere ich anlässlich des WDP Forum 2007 vom Donnerstag, 6. September im Stade de Suisse in Bern. Siehe dazu auch www.wdpmc.ch unter AKTUELL/Vorträge.
Mittwoch, April 18, 2007
Morgenröte für Online-Ausgaben von Tageszeitungen
Ich dokumentiere die Ergebnisse eines zweitägigen Workshops mit der Geschäftsleitung eines Tageszeitungsverlages. Es zeichnen sich daraus durchaus positive Ergebnisse ab. Grösstes Problem für die Dokumentation stellt für mich diesmal das Entziffern meiner stenografischen Aufzeichnungen dar. Sie weisen eine derartig persönliche Komponente auf, dass mir hier niemand anders helfen kann...
Die Historie
Es sind schon zehn Jahre ins Land gegangen, seit ich in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung eine vielbeachtete 12-teilige Artikelserie unter dem Titel „Multimedia für Manager“ publiziert habe, welche danach ihren Niederschlag im Fachbuch „Unternehmen im multimedialen Umfeld“ gefunden hat. Seither habe ich mit den Führungskräften vieler Unternehmen Strategien entwickelt, welche den Herausforderungen des Internet möglichst gut gerecht werden sollten. Ich habe es immer leicht schmunzelnd zur Kenntnis genommen: Im Allgemeinen war man überrascht , wie zurückhaltend ich gegenüber einer breiten Offensive im Bereich Internet gestimmt war. Von mir als Fachbuchautor im Bereich Internet hatte man eine andere Grundhaltung erwartet.
Im Nachhinein war man mir aber für meine vorsichtige Grundhaltung gegenüber virtuellen Lösungen dankbar. Es konnten Fehlinvestitionen vermieden werden. Man war mit pragmatisch konzipierten Lösungen voll dabei, hat wertvolle Erfahrungen sammeln können, sich kulturell weiterentwickelt. Und vor allem – der Preis dafür war vernünftig. In Einzelfällen gab es auch grosse finanzielle Erfolge. Start ups wurden für viel Geld von Grosskonzernen übernommen.
Mir war immer klar, dass insbesondere im Bereich der Tageszeitungen die zur Diskussion stehenden Online-Versionen keine Grundlage für ein gewinnträchtiges Geschäft darstellen konnten. Dieses spiegelbildliche Abbild vom Print-Medium – das konnte es nicht sein. Hier waren die suchmaschinenorientierten Lösungen überlegen.
In vielen Fällen ging es auch um ein Notdispositiv der Verlage, welche die entwicklung verschlafen hatten. Es musste schliesslich noch etwas getan werden... Alles konnte man ja als Verleger nicht ohne Gegenreaktionen nicht über sich ergehen lassen. Bei einer sachlichen Betrachtung als Tageszeitungsverleger wurde man aber gewahr, dass man mit Ausnahme der Pendlerzeitungen über keinen Wachstumstreiber im Sortiment hatte. Leider – nicht zu verkennen war in dem Zusammenhang, dass man sich mit diesen Verlagsobjekten in Teilbereichen selbst konkurrenzierte.
Morgenröte für Tageszeitungen generell
Nun sind aber Technologien verfügbar, welche den Tageszeitungen wieder neue Optionen eröffnen. Man kann mit virtuellen Lösungen in die Gassen hinuntersteigen, die Ladenlokale betreten, ein Kino, Theater oder sonst ein Event besuchen. Man kann durch die Regale wandern, sich ein Produkt herausnehmen, es sich von allen Seiten ansehen...
Und bei diesen Gelegenheiten kommen plötzlich die Grenzen der virtuellen Möglichkeiten zum Ausdruck. Irgendwie und irgendwann kommt plötzlich das Bedürfnis nach dem Handfesten wieder zum Vorschein. Man will greifen können... Entscheidungsprozesse – das Ja – gehen besser vonstatten, wenn man das Objekt seiner Begierde in Händen halten kann... Was ist in einer derartigen Konstellation besser geeignet als ein Print-Medium in Händen halten zu können. Gerade im Bereich der ansonsten schon abstrakten (Finanz-)Dienstleistungen ein ganz wichtiger, wenn nicht der entscheidende Faktor....
Wir sind anlässlich unseres Workshop Rubrik um Rubrik durchgegangen und haben gemeinsam antizipiert, welche Dienstleistungen für virtuelle Online-Services dem Nutzer zweckmässigerweise verfügbar gemacht werden müssen, damit er sich nicht alleingelassen fühlt. Und bei diesen Betrachtungen sind wir durchaus zu interessanten Perspektiven für die schon tot geglaubten Print-Versionen und vor allem auch zu ganz neuen wertschöpfungsträchtigen Services gelangt.
Natürlich, die Tageszeitung hat unter diesen Rahmenbedingungen eine ganz neue Rolle wahrzunehmen. Sie stellt in gewissen Bereichen eine Art Mantel für Beilagen dar. Diese Beilagen können wiederum Bindegliedfunktionen darstellen, spielerische Elemente beinhalten...Spass bereiten.
Die sich langfristig bietenden Optionen für innovative Konzepte im Bereich der Tageszeitungen stimmen hoffnungsfroh... deren Nutzenträchtigkeit lässt sich nachweisen... Aus dem Sonnenuntergangsprodukt Tageszeitung als Printversion taucht recht unverhofft lichte Morgenröte auf...
Aber auch hier gilt wohl wiederum... Eine gewisse Zurückhaltung meinerseits in der Vergangenheit war der Grund dafür war, dass viele Kunden im Rückblick mit meinen Leistungen derart zufrieden sind. Dieses Rezept gilt es wohl auch wieder für die Perspektiven einer neuen Generation von 3-D-Technologien anzuwenden... Diese Erkenntnis werde ich in die von mir zu erstellenden Dokumentationen über die Ergebnisse des Workshop einfliessen lassen...
Die Historie
Es sind schon zehn Jahre ins Land gegangen, seit ich in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung eine vielbeachtete 12-teilige Artikelserie unter dem Titel „Multimedia für Manager“ publiziert habe, welche danach ihren Niederschlag im Fachbuch „Unternehmen im multimedialen Umfeld“ gefunden hat. Seither habe ich mit den Führungskräften vieler Unternehmen Strategien entwickelt, welche den Herausforderungen des Internet möglichst gut gerecht werden sollten. Ich habe es immer leicht schmunzelnd zur Kenntnis genommen: Im Allgemeinen war man überrascht , wie zurückhaltend ich gegenüber einer breiten Offensive im Bereich Internet gestimmt war. Von mir als Fachbuchautor im Bereich Internet hatte man eine andere Grundhaltung erwartet.
Im Nachhinein war man mir aber für meine vorsichtige Grundhaltung gegenüber virtuellen Lösungen dankbar. Es konnten Fehlinvestitionen vermieden werden. Man war mit pragmatisch konzipierten Lösungen voll dabei, hat wertvolle Erfahrungen sammeln können, sich kulturell weiterentwickelt. Und vor allem – der Preis dafür war vernünftig. In Einzelfällen gab es auch grosse finanzielle Erfolge. Start ups wurden für viel Geld von Grosskonzernen übernommen.
Mir war immer klar, dass insbesondere im Bereich der Tageszeitungen die zur Diskussion stehenden Online-Versionen keine Grundlage für ein gewinnträchtiges Geschäft darstellen konnten. Dieses spiegelbildliche Abbild vom Print-Medium – das konnte es nicht sein. Hier waren die suchmaschinenorientierten Lösungen überlegen.
In vielen Fällen ging es auch um ein Notdispositiv der Verlage, welche die entwicklung verschlafen hatten. Es musste schliesslich noch etwas getan werden... Alles konnte man ja als Verleger nicht ohne Gegenreaktionen nicht über sich ergehen lassen. Bei einer sachlichen Betrachtung als Tageszeitungsverleger wurde man aber gewahr, dass man mit Ausnahme der Pendlerzeitungen über keinen Wachstumstreiber im Sortiment hatte. Leider – nicht zu verkennen war in dem Zusammenhang, dass man sich mit diesen Verlagsobjekten in Teilbereichen selbst konkurrenzierte.
Morgenröte für Tageszeitungen generell
Nun sind aber Technologien verfügbar, welche den Tageszeitungen wieder neue Optionen eröffnen. Man kann mit virtuellen Lösungen in die Gassen hinuntersteigen, die Ladenlokale betreten, ein Kino, Theater oder sonst ein Event besuchen. Man kann durch die Regale wandern, sich ein Produkt herausnehmen, es sich von allen Seiten ansehen...
Und bei diesen Gelegenheiten kommen plötzlich die Grenzen der virtuellen Möglichkeiten zum Ausdruck. Irgendwie und irgendwann kommt plötzlich das Bedürfnis nach dem Handfesten wieder zum Vorschein. Man will greifen können... Entscheidungsprozesse – das Ja – gehen besser vonstatten, wenn man das Objekt seiner Begierde in Händen halten kann... Was ist in einer derartigen Konstellation besser geeignet als ein Print-Medium in Händen halten zu können. Gerade im Bereich der ansonsten schon abstrakten (Finanz-)Dienstleistungen ein ganz wichtiger, wenn nicht der entscheidende Faktor....
Wir sind anlässlich unseres Workshop Rubrik um Rubrik durchgegangen und haben gemeinsam antizipiert, welche Dienstleistungen für virtuelle Online-Services dem Nutzer zweckmässigerweise verfügbar gemacht werden müssen, damit er sich nicht alleingelassen fühlt. Und bei diesen Betrachtungen sind wir durchaus zu interessanten Perspektiven für die schon tot geglaubten Print-Versionen und vor allem auch zu ganz neuen wertschöpfungsträchtigen Services gelangt.
Natürlich, die Tageszeitung hat unter diesen Rahmenbedingungen eine ganz neue Rolle wahrzunehmen. Sie stellt in gewissen Bereichen eine Art Mantel für Beilagen dar. Diese Beilagen können wiederum Bindegliedfunktionen darstellen, spielerische Elemente beinhalten...Spass bereiten.
Die sich langfristig bietenden Optionen für innovative Konzepte im Bereich der Tageszeitungen stimmen hoffnungsfroh... deren Nutzenträchtigkeit lässt sich nachweisen... Aus dem Sonnenuntergangsprodukt Tageszeitung als Printversion taucht recht unverhofft lichte Morgenröte auf...
Aber auch hier gilt wohl wiederum... Eine gewisse Zurückhaltung meinerseits in der Vergangenheit war der Grund dafür war, dass viele Kunden im Rückblick mit meinen Leistungen derart zufrieden sind. Dieses Rezept gilt es wohl auch wieder für die Perspektiven einer neuen Generation von 3-D-Technologien anzuwenden... Diese Erkenntnis werde ich in die von mir zu erstellenden Dokumentationen über die Ergebnisse des Workshop einfliessen lassen...
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