Das Wissen aus den Köpfen profilierter Persönlichkeiten nehmen und besser entscheiden. Dies scheint das Erfolgsmodell einer bedeutenden Unternehmensgruppe zu sein. Dabei gibt dieses Modell Anlass für weiterreichende Überlegungen
Die Ausgangslage
Nach meiner 12-teiligen Artikelserie „Multimedia für Manager“ in der FAZ per im Jahre 1996 mit nachfolgendem Fachbuch* „Unternehmen im multimedialen Umfeld“ hat sich ein bekannter Unternehmer, welchen ich bisher erst dem Namen nach gekannt habe, bei mir gemeldet. Er fand meine Publikationen hoch interessant und unterbreitete mir gestützt darauf den Vorschlag, für Ihn doch gestützt auf meinem umfassenden Wissen in diesem Bereich bei wichtigen Entscheidungen behilflich zu sein. Ich solle mich in denjenigen Bereichen, welche für seine Gruppe von besonderer Bedeutung seien, möglichst fit halten und ein laufendes Up-dating vornehmen. Dafür würde er mir eine Grundsatzentschädigung pro Monat zukommen lassen und für die Aufbereitung der Entscheidunterlagen wurde ein Stundensatz vereinbart. Weitere Persönlichkeiten würden für ihn eine ähnliche Funktion wahrnehmen. Er würde dann die einzelnen Stellungnahmen nutzen, um die Qualität der Entscheide zu optimieren.
Er lege grössten Wert darauf, dass ich meine Beurteilung absolut unbeeinflusst und offen – ohne Rücksichtnahme auf Personen – vornehmen würde. Bei ihm sei das Oberleitungsorgan so besetzt, dass es wertvolle Dienste für die Beziehungspflege leiste. Die wesentlichen Entscheidungen würde er aber zusammen mit diesem Expertenwissen fällen und diese dem Oberleitungsorgan verbunden mit einem aus-führlichen Argumentarium kommunizieren.
Offenbar scheint sich die Methode zu bewähren, da die Unternehmensgruppe im Branchenvergleich deutlich mehr Wachstum und Gewinn generiert.
Für mich hat die Zusammenarbeit zur Folge, dass ich verschiedene Kapitel meines Fachbuches immer auf dem neusten Stand halte. Diese Arbeitsweise hat sich bei mir zwischenzeitlich auch gut eingespielt. Bin ich allerdings durch andere Aufgabenstellungen zeitlich und psychisch stark absorbiert, so habe ich gelegentlich Probleme, mich entsprechend in die Materie einzuarbeiten. Ich wäre dann froh, über ein intelligentes, semantisches Suchsystem für mein Fachbuch zu verfügen.
Weiterreichende Überlegungen
Diese Konstellation war für mich Anlass um einige ganz grundsätzliche Überlegungen anzustellen. Mit meinem Fachbuch habe ich mein Wissen aus meinem Kopf gegeben. Ich wiederum werde gespiesen von meinem ganz persönlichen Erfahrungshintergrund. Der setzt sich aus meiner praktischen Berufstätigkeit und der von mir konsumierten Literatur zusammen. Bei dieser Gelegenheit stelle ich fest, dass es für mich in qualitativer Hinsicht wichtig und hilfreich wäre, wenn ich einen jederzeitigen Zugriff zu derjenigen Literatur habe, welche mein besonderes Interesse gefunden und meine heutigen Einstellungen wesentlich prägt.
Würde mir ein intelligentes, semantisches Suchsystem zur Verfügung stehen, welches Zugriff zur gesamten von mir verarbeiteten Literatur hat, so wäre dies eine grosse Hilfe. Wohl nicht nur für mich, sondern zum Beispiel auch für diesen erfolgreichen Unternehmer. Falls auch die übrigen Entscheidberater – wie ich - ihr aktuelles Wissen zu ausgewählten Themenbereichen elektronisch verfügbar haben, so könnte dieser Unternehmer sich dann selbst ein Bild darüber machen, wie die einzelnen Beteiligten einen Themenbereich sehen. Er könnte den Entscheidprozess wie das menschliche Gehirn für sich Schritt für Schritt vollziehen. Er bekäme so eine sehr wertvolle Entscheidungshilfe.
Dieser Anwendungsbereich lässt sich beliebig weiter ausdehnen. Voraussetzung dazu sind intelligente, semantische Suchfunktionen, welche den menschlichen Denk- und Entscheidungsprozess abbilden oder simulieren (künstliche Intelligenz). Damit bekommen wir auch ein Hilfsmittel, um die Informationsflut zu bändigen ohne auf das Wesentliche verzichten zu müssen.
Das Problem der elektronischen Archivierung ist heute weitgehend gelöst. Der nächste Quantensprung wartet nun noch bei der intelligenten Verwaltung und Selektion (Suche) mittels künstlicher Intelligenz.
Vor dem Hintergrund dieser praktischen Bedürfnisse habe ich mich in letzter Zeit nach geeigneten Tools im Bereich der sogenannten Business Intelligence umgesehen. In vielen Fällen steht hinter den grossen Versprechungen wenig Substanz. In Einzelfällen bin ich hingegen auf äusserst interessante Entwicklungen gestossen, welche wegweisend sein können. Anlass für mich, sich diesem Thema in nächster Zeit intensiv zu widmen.
*Das Fachbuch „Unternehmen im multimedialen Umfeld“, FAZ-Buchverlag 1997 (vergriffen), kann solan-ge Vorrat bei WDP Projektmanagement für Euro 10.- plus Porto bezogen werden.
Samstag, April 28, 2007
Dienstag, April 24, 2007
Erfolgsfaktoren – oder was erfolgreiche Unternehmen anders machen
In enger Zusammenarbeit mit einem bedeutenden Bankinstitut haben wir je zwanzig sehr erfolgreiche Unternehmen solchen gegenübergestellt, welche seit Jahren hart um ihre Existenz zu kämpfen (in der Folge als die „Kämpfenden“ bezeichnet) haben. Es sollten Erfolgsfaktoren herausgearbeitet werden, welche dazu dienen, die Bonität von Unternehmen besser bewerten zu können. Die Ergebnisse fielen teilweise überraschend aus
Mit Basel II sind die Anforderungen für das Rating von Unternehmen gestiegen. Was lag für ein Bankinstitut, das seit Jahrzehnten die finanziellen Ergebnisse von Tausenden von Kunden im Rahmen einer Bilanz- und Erfolgsanalyse systematisch auswertet näher als die Erfolgreichsten systematisch mit den Kämpfenden zu vergleichen. Für uns als Unternehmensberater andererseits war es reizvoll, mit einer vertieften Analyse dieser Unternehmen wertvolle Anhaltspunkte darüber zu gewinnen, was offensichtlich den unternehmerischen Erfolg ausmacht.
Für uns hat sich der im Zusammenhang mit dem Projekt geleistete Aufwand gelohnt. Es gelang uns, klare Unterscheidungsmerkmale herauszuarbeiten und daraus Erfolgsfaktoren abzuleiten. Wir sind seither in der Lage, mit einem bescheidenen Aufwand unseren Kunden wichtige Handlungsempfehlungen zu erteilen. Bei vielen unserer Kunden hat sich die Ergebnissituation denn auch signifikant verbessert.
Für das Bankinstitut hingegen ging die Rechnung nur teilweise auf. Wir mussten feststellen, dass es schwierig wenn nicht gar unmöglich ist, einige Erfolgsfaktoren als Aussenstehender messen zu können. Damit wurde eines der Ziele, nämlich als Bankinstitutes anhand von Kennzahlen mehr oder weniger automatisiert die Bonität eines Kunden und dessen Zukunftsperspektiven verlässlich zu messen nicht voll erreicht.
Nun aber zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren, welche stichwortartig kommentiert werden sollen:*
Die Berechenbarkeit der Führungskräfte
Für uns etwas überraschend weisen die erfolgreichen Unternehmen bezüglich dieses Kriteriums praktisch ausnahmslos hohe Werte aus. Kaum ein Unternehmen verfügt über Führungskräfte, die von den Mitarbeitern als schwer berechenbar in ihrem Verhalten bezeichnet werden. Wie auch immer deren Persönlichkeitsstruktur aussieht – man geht davon aus, dass sie in ihren Beurteilungen und ihrem Entscheidverhalten berechenbar sind. Das bringt Ruhe ins Unternehmen. Es werden keine unnötigen Kräfte verpufft – man kann sich auf sein Aufgabenspektrum konzentrieren. Diese Ruhe ist wohltuend und beflügelt zu überdurchschnittlichen Leistungen.
Geschäftsleitung als Team
Über diesen Aspekt habe ich in einem vorhergehenden Blog bereits berichtet. Wir haben festgestellt, dass die Erfolgreichen Geschäftsleitungsmitglieder aufweisen, welche sich von ihren Persönlichkeitsmerkmalen her gut ergänzen. Dabei ist es nicht etwa die Homogenität der Persönlichkeiten, welche den Erfolg begünstigt. Vielmehr sind es die ergänzenden Momente, welche die Differenz ausmachen.
Idealerweise weisen also die Geschäftsleitungsmitglieder unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale auf, welche sich dann aber ideal ergänzen. Stärken und Schwächen gleichen sich aus. Die Geschäftsleitungssitzungen werden als herausfordernd und spannend bezeichnet. Dazu gehört selbstredend die Grösse der Beteiligten, das Anderssein zu akzeptieren.
Gleichgewicht
Von besonderer Bedeutung scheint das Gleichgewicht zwischen strategischen und operativen Funktionen zu sein. Besonders interessant in diesem Zusammenhang war die Feststellung, dass sich ein beachtlicher Teil der erfolglosen Unternehmen intensiv mit strategischen Fragen auseinandersetzt. Sie kommen dann aber vor lauter strategischen Überlegungen nicht mehr dazu, operativ kräftig zu handeln.
Der andere Teil der kämpfenden Unternehmen hingegen vernachlässigt strategische Aspekte sträflich. Bei praktisch allen kämpfenden Unternehmen sind bezüglich des Gleichgewichts zwischen strategischen und operativen Aspekten empfindliche Ungleichgewichte festzustellen. Die erfolgreichen Unternehmen hingegen befinden sich diesbezüglich praktisch alle in einem guten Gleichgewicht.
Eigensinn
Das Wort hat zu unrecht einen negativen Beigeschmack. Denn die besonders erfolgreichen Unternehmen sind praktisch alle als eigensinnig zu bezeichnen. Sie sind zwar durchaus offen für sich abzeichnende, generelle Entwicklungstendenzen – interpretieren diese jedoch gemäss ihrem eigenen Sinn. Eine wichtige Grundlage für ein unverwechselbares Profil. Damit ist ein markanter Marktauftritt verbunden.
Wobei – der Grat hin zum Starrsinn ist ein schmaler. Eine Gefahr, welche latent immer vorhanden ist. Und daran ist bekanntlich schon manch verdienstvoller Pionier in seinen späten Jahren gescheitert.
Chancenverwerter-Kultur
Besonders auffällig sind die Unterschiede zwischen den beiden Unternehmenskategorien bezüglich der Fähigkeit zur Verwertung sich ergebender Chancen. Die Anzahl der sich ergebenden interessanten Geschäftsmöglichkeiten sind so unterschiedlich offenbar nicht. Der grosse Unterschied besteht vielmehr darin, welche Fähigkeit man hat, diese gezielt, selbstsicher und mutig auszunutzen.
Hier liegt ein empfindliches Manko der Kämpfenden. Sie sind so mit sich selbst, ihrem Überlebenskampf derart beschäftigt, dass die Energien fehlen, um zur kräftigen, von einem gesunden Optimismus getragenen Offensive auszuholen.
Timing-Kultur
Wie in einem vorhergehenden Bolg bereits ausgeführt, fehlt es hier vielen der kämpfenden Unternehmen an der notwenigen Geschicklichkeit und vor allem an der Systematik. Man liegt hier fast immer falsch. Mal zu früh und dann wieder zu spät. Der damit verbundene Verschleiss an finanziellen und personellen Ressourcen ist gross. Und vor allem, die Fokussierung fehlt dann, wenn die Zeit für ein Produkt oder eine Dienstleistung reif ist.
Konzentration aufs Wesentliche
Ein eigentliches Übel praktisch aller Kämpfenden stellt der Mangel an Konzentration aufs Wesentliche dar. Dies darf nicht mit der Konzentration auf die Kernkompetenzen verwechselt werden. Vielmehr sind die kämpfenden Unternehmen schlicht nicht in der Lage, die für sie relevanten Informationen sorgsam herauszufiltern und daraus die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen. Man kümmert sich um (zu) Vieles, wendet dafür viel Zeit auf, wird verunsichert und damit entscheidungsunfähig. Man zaudert, man wartet stets auf noch verlässlichere Informationen, will sehen, was der relevante Wettbewerb tut usw. Darin verborgen ist bereits der Keim des Misserfolges.
Sucht man nun nach einem geeigneten Lehrmeister, um diesen Erfolgsfaktoren gerecht zu werden, so ist dieser nicht in erster Linie bei einem Dozenten für betriebswirtschaftliche Unternehmensführung zu suchen. Die wichtigsten und verlässlichsten Erkenntnisse gewinnen wir vielmehr aus den wundersamen Vorgängen in der Natur (Bionik) und nicht zuletzt aus den Mechanismen unseres eigenen Körpers. Besonders interessant und aufschlussreich sind in diesem Zusammenhang zudem die Erfolgskriterien bei der schönsten Nebensächlichkeit der Welt – dem Fussballsport.
* Über diese Themenbereiche referiere ich ausführlich anlässlich des WDP Forum 2007 vom Donnerstag, 6. September im Stade de Suisse in Bern. Siehe dazu auch www.wdpmc.ch unter AKTUELL/Vorträge.
Mit Basel II sind die Anforderungen für das Rating von Unternehmen gestiegen. Was lag für ein Bankinstitut, das seit Jahrzehnten die finanziellen Ergebnisse von Tausenden von Kunden im Rahmen einer Bilanz- und Erfolgsanalyse systematisch auswertet näher als die Erfolgreichsten systematisch mit den Kämpfenden zu vergleichen. Für uns als Unternehmensberater andererseits war es reizvoll, mit einer vertieften Analyse dieser Unternehmen wertvolle Anhaltspunkte darüber zu gewinnen, was offensichtlich den unternehmerischen Erfolg ausmacht.
Für uns hat sich der im Zusammenhang mit dem Projekt geleistete Aufwand gelohnt. Es gelang uns, klare Unterscheidungsmerkmale herauszuarbeiten und daraus Erfolgsfaktoren abzuleiten. Wir sind seither in der Lage, mit einem bescheidenen Aufwand unseren Kunden wichtige Handlungsempfehlungen zu erteilen. Bei vielen unserer Kunden hat sich die Ergebnissituation denn auch signifikant verbessert.
Für das Bankinstitut hingegen ging die Rechnung nur teilweise auf. Wir mussten feststellen, dass es schwierig wenn nicht gar unmöglich ist, einige Erfolgsfaktoren als Aussenstehender messen zu können. Damit wurde eines der Ziele, nämlich als Bankinstitutes anhand von Kennzahlen mehr oder weniger automatisiert die Bonität eines Kunden und dessen Zukunftsperspektiven verlässlich zu messen nicht voll erreicht.
Nun aber zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren, welche stichwortartig kommentiert werden sollen:*
Die Berechenbarkeit der Führungskräfte
Für uns etwas überraschend weisen die erfolgreichen Unternehmen bezüglich dieses Kriteriums praktisch ausnahmslos hohe Werte aus. Kaum ein Unternehmen verfügt über Führungskräfte, die von den Mitarbeitern als schwer berechenbar in ihrem Verhalten bezeichnet werden. Wie auch immer deren Persönlichkeitsstruktur aussieht – man geht davon aus, dass sie in ihren Beurteilungen und ihrem Entscheidverhalten berechenbar sind. Das bringt Ruhe ins Unternehmen. Es werden keine unnötigen Kräfte verpufft – man kann sich auf sein Aufgabenspektrum konzentrieren. Diese Ruhe ist wohltuend und beflügelt zu überdurchschnittlichen Leistungen.
Geschäftsleitung als Team
Über diesen Aspekt habe ich in einem vorhergehenden Blog bereits berichtet. Wir haben festgestellt, dass die Erfolgreichen Geschäftsleitungsmitglieder aufweisen, welche sich von ihren Persönlichkeitsmerkmalen her gut ergänzen. Dabei ist es nicht etwa die Homogenität der Persönlichkeiten, welche den Erfolg begünstigt. Vielmehr sind es die ergänzenden Momente, welche die Differenz ausmachen.
Idealerweise weisen also die Geschäftsleitungsmitglieder unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale auf, welche sich dann aber ideal ergänzen. Stärken und Schwächen gleichen sich aus. Die Geschäftsleitungssitzungen werden als herausfordernd und spannend bezeichnet. Dazu gehört selbstredend die Grösse der Beteiligten, das Anderssein zu akzeptieren.
Gleichgewicht
Von besonderer Bedeutung scheint das Gleichgewicht zwischen strategischen und operativen Funktionen zu sein. Besonders interessant in diesem Zusammenhang war die Feststellung, dass sich ein beachtlicher Teil der erfolglosen Unternehmen intensiv mit strategischen Fragen auseinandersetzt. Sie kommen dann aber vor lauter strategischen Überlegungen nicht mehr dazu, operativ kräftig zu handeln.
Der andere Teil der kämpfenden Unternehmen hingegen vernachlässigt strategische Aspekte sträflich. Bei praktisch allen kämpfenden Unternehmen sind bezüglich des Gleichgewichts zwischen strategischen und operativen Aspekten empfindliche Ungleichgewichte festzustellen. Die erfolgreichen Unternehmen hingegen befinden sich diesbezüglich praktisch alle in einem guten Gleichgewicht.
Eigensinn
Das Wort hat zu unrecht einen negativen Beigeschmack. Denn die besonders erfolgreichen Unternehmen sind praktisch alle als eigensinnig zu bezeichnen. Sie sind zwar durchaus offen für sich abzeichnende, generelle Entwicklungstendenzen – interpretieren diese jedoch gemäss ihrem eigenen Sinn. Eine wichtige Grundlage für ein unverwechselbares Profil. Damit ist ein markanter Marktauftritt verbunden.
Wobei – der Grat hin zum Starrsinn ist ein schmaler. Eine Gefahr, welche latent immer vorhanden ist. Und daran ist bekanntlich schon manch verdienstvoller Pionier in seinen späten Jahren gescheitert.
Chancenverwerter-Kultur
Besonders auffällig sind die Unterschiede zwischen den beiden Unternehmenskategorien bezüglich der Fähigkeit zur Verwertung sich ergebender Chancen. Die Anzahl der sich ergebenden interessanten Geschäftsmöglichkeiten sind so unterschiedlich offenbar nicht. Der grosse Unterschied besteht vielmehr darin, welche Fähigkeit man hat, diese gezielt, selbstsicher und mutig auszunutzen.
Hier liegt ein empfindliches Manko der Kämpfenden. Sie sind so mit sich selbst, ihrem Überlebenskampf derart beschäftigt, dass die Energien fehlen, um zur kräftigen, von einem gesunden Optimismus getragenen Offensive auszuholen.
Timing-Kultur
Wie in einem vorhergehenden Bolg bereits ausgeführt, fehlt es hier vielen der kämpfenden Unternehmen an der notwenigen Geschicklichkeit und vor allem an der Systematik. Man liegt hier fast immer falsch. Mal zu früh und dann wieder zu spät. Der damit verbundene Verschleiss an finanziellen und personellen Ressourcen ist gross. Und vor allem, die Fokussierung fehlt dann, wenn die Zeit für ein Produkt oder eine Dienstleistung reif ist.
Konzentration aufs Wesentliche
Ein eigentliches Übel praktisch aller Kämpfenden stellt der Mangel an Konzentration aufs Wesentliche dar. Dies darf nicht mit der Konzentration auf die Kernkompetenzen verwechselt werden. Vielmehr sind die kämpfenden Unternehmen schlicht nicht in der Lage, die für sie relevanten Informationen sorgsam herauszufiltern und daraus die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen. Man kümmert sich um (zu) Vieles, wendet dafür viel Zeit auf, wird verunsichert und damit entscheidungsunfähig. Man zaudert, man wartet stets auf noch verlässlichere Informationen, will sehen, was der relevante Wettbewerb tut usw. Darin verborgen ist bereits der Keim des Misserfolges.
Sucht man nun nach einem geeigneten Lehrmeister, um diesen Erfolgsfaktoren gerecht zu werden, so ist dieser nicht in erster Linie bei einem Dozenten für betriebswirtschaftliche Unternehmensführung zu suchen. Die wichtigsten und verlässlichsten Erkenntnisse gewinnen wir vielmehr aus den wundersamen Vorgängen in der Natur (Bionik) und nicht zuletzt aus den Mechanismen unseres eigenen Körpers. Besonders interessant und aufschlussreich sind in diesem Zusammenhang zudem die Erfolgskriterien bei der schönsten Nebensächlichkeit der Welt – dem Fussballsport.
* Über diese Themenbereiche referiere ich ausführlich anlässlich des WDP Forum 2007 vom Donnerstag, 6. September im Stade de Suisse in Bern. Siehe dazu auch www.wdpmc.ch unter AKTUELL/Vorträge.
Freitag, April 20, 2007
Als VR- oder Aufsichtsratspräsident und Berater grösstmöglichen Nutzen stiften...
Die Frage beschäftigt mich immer wieder: Wie kann ich in einer bestimmten Unternehmenskonstellation den grössten Nutzen stiften...? Während es meines Erachtens für Aufsichts- und Verwaltungsratsvorsitzende eine klare Antwort gibt, sieht dies für den Berater anders aus. Für Letztere gibt es keine endgültige Antwort. Wer wirklich dienen will, der muss sich in diesem Punkt stets kritisch hinterfragen....
VR- und Aufsichtsratspräsidenten
Von besonderem Interesse – weil mit weitreichenden Folgen - ist die Frage, wie ein Aufsichtsrats- oder Verwaltunsratsvorsitzender aufzutreten hat, um den grösstmöglichen Nutzen zu stiften zu. Ich durfte einige erfolgreiche Funktionsträger eng begleiten. Zudem habe ich eigene Erfahrungen gesammelt. Dabei ist mir – ich gestehe, selbst für mich etwas überraschend - bewusst geworden, dass es primär die Berechenbarkeit seiner Persönlichkeit ist, welche den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmacht.* Natürlich, daneben sind eine Reihe von weiteren fachlichen Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmalen erforderlich.
Erfolgsfaktor Nummer Eins in dieser Funktion ist die Berechenbarkeit einer Persönlichkeit. Er muss für seine Umgebung verlässlich einschätzbar sein. Das bringt Ruhe in sein Umfeld. Man kann sich auf seine eigentlichen Ziele und Aufgaben voll konzentrieren. Die dem Unternehmen mit echter Hingabe dienenden Mitarbeiter fühlen sich wohl und bleiben. Was aber ebenso wichtig ist: irgendwelche Versuchsballons oder Intrigen der weniger Lauteren werden kaum mehr gestartet. Deren Hoffnungslosigkeit ist absehbar. Sie ziehen es vor, sich ein anderes Betätigungsfeld zu suchen. Es findet ein wertvoller Reinigungsprozess statt. Das Unternehmen fängt an, sich unter den gegebenen Rahmenbedingungen.
Bei den Beratern ist es komplexer
Das gute Gefühl dafür, in welcher Rolle man den bestmöglichen Nutzen für den Kunden generieren kann, das unterscheidet den durchschnittlichen Berater vom Spitzenberater. Es ist weniger das fachliche Wissen, das Beherrschen der Methodik, psychologisches Geschick... Es ist dieses impulsive Gefühl, wie man sich in einer unternehmerischen Konstellation bewegt. Ob man als Ideengenerierer auftritt, ob man in erster Linie die richtigen Fragen stellt, ob man das Gespräch lenkt oder schleifen lässt...oder ob man gar als vorsichtiger Mahner auftritt... der hochtrabenden Fantasie die Flügel stutzt... Dieses Gefühl für den situativen Bedarf macht es wohl aus...
Und dann gibt es Konstellationen, wo man mit seiner Beraterpersönlichkeit, seinem Erfahrungshintergrund fehl am Platz ist... Hier muss man die Grösse haben, das selbst rechtzeitig zu erkennen und zu akzeptieren... Das rechtzeitige Gehen ist ebenso wichtig – wenn nicht gar wichtiger - wie das rechtzeitige Kommen... Es wird hier viel gesündigt... Die Verlockung, als Berater Lock-in-Effekte zu generieren ist gross. Man zehrt den Kunden aus... Was anfänglich positiven Effekte erzeugt hat, das wird zur Belastung. Es gibt nur noch Verlierer...
So gesehen wird sich ein guter Berater stets kritisch hinterfragen... sich immer wieder in Frage stellen... sich überlegen, ob man nicht andernorts mit seinem Erfahrungshintergrund, seiner Persönlichkeit einen grösseren Nutzen generieren kann.
Ein guter Berater bleibt stets ein Gast auf Zeit. Er hält nicht fest, er klammert nicht... Er weiss, dass seine Tage gezählt sind, an denen er sein Geld wert ist. Tut er dies nicht, so hat er das Entscheidende seiner Profession nicht verstanden...
* Über diesen Themenbereich referiere ich anlässlich des WDP Forum 2007 vom Donnerstag, 6. September im Stade de Suisse in Bern. Siehe dazu auch www.wdpmc.ch unter AKTUELL/Vorträge.
VR- und Aufsichtsratspräsidenten
Von besonderem Interesse – weil mit weitreichenden Folgen - ist die Frage, wie ein Aufsichtsrats- oder Verwaltunsratsvorsitzender aufzutreten hat, um den grösstmöglichen Nutzen zu stiften zu. Ich durfte einige erfolgreiche Funktionsträger eng begleiten. Zudem habe ich eigene Erfahrungen gesammelt. Dabei ist mir – ich gestehe, selbst für mich etwas überraschend - bewusst geworden, dass es primär die Berechenbarkeit seiner Persönlichkeit ist, welche den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmacht.* Natürlich, daneben sind eine Reihe von weiteren fachlichen Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmalen erforderlich.
Erfolgsfaktor Nummer Eins in dieser Funktion ist die Berechenbarkeit einer Persönlichkeit. Er muss für seine Umgebung verlässlich einschätzbar sein. Das bringt Ruhe in sein Umfeld. Man kann sich auf seine eigentlichen Ziele und Aufgaben voll konzentrieren. Die dem Unternehmen mit echter Hingabe dienenden Mitarbeiter fühlen sich wohl und bleiben. Was aber ebenso wichtig ist: irgendwelche Versuchsballons oder Intrigen der weniger Lauteren werden kaum mehr gestartet. Deren Hoffnungslosigkeit ist absehbar. Sie ziehen es vor, sich ein anderes Betätigungsfeld zu suchen. Es findet ein wertvoller Reinigungsprozess statt. Das Unternehmen fängt an, sich unter den gegebenen Rahmenbedingungen.
Bei den Beratern ist es komplexer
Das gute Gefühl dafür, in welcher Rolle man den bestmöglichen Nutzen für den Kunden generieren kann, das unterscheidet den durchschnittlichen Berater vom Spitzenberater. Es ist weniger das fachliche Wissen, das Beherrschen der Methodik, psychologisches Geschick... Es ist dieses impulsive Gefühl, wie man sich in einer unternehmerischen Konstellation bewegt. Ob man als Ideengenerierer auftritt, ob man in erster Linie die richtigen Fragen stellt, ob man das Gespräch lenkt oder schleifen lässt...oder ob man gar als vorsichtiger Mahner auftritt... der hochtrabenden Fantasie die Flügel stutzt... Dieses Gefühl für den situativen Bedarf macht es wohl aus...
Und dann gibt es Konstellationen, wo man mit seiner Beraterpersönlichkeit, seinem Erfahrungshintergrund fehl am Platz ist... Hier muss man die Grösse haben, das selbst rechtzeitig zu erkennen und zu akzeptieren... Das rechtzeitige Gehen ist ebenso wichtig – wenn nicht gar wichtiger - wie das rechtzeitige Kommen... Es wird hier viel gesündigt... Die Verlockung, als Berater Lock-in-Effekte zu generieren ist gross. Man zehrt den Kunden aus... Was anfänglich positiven Effekte erzeugt hat, das wird zur Belastung. Es gibt nur noch Verlierer...
So gesehen wird sich ein guter Berater stets kritisch hinterfragen... sich immer wieder in Frage stellen... sich überlegen, ob man nicht andernorts mit seinem Erfahrungshintergrund, seiner Persönlichkeit einen grösseren Nutzen generieren kann.
Ein guter Berater bleibt stets ein Gast auf Zeit. Er hält nicht fest, er klammert nicht... Er weiss, dass seine Tage gezählt sind, an denen er sein Geld wert ist. Tut er dies nicht, so hat er das Entscheidende seiner Profession nicht verstanden...
* Über diesen Themenbereich referiere ich anlässlich des WDP Forum 2007 vom Donnerstag, 6. September im Stade de Suisse in Bern. Siehe dazu auch www.wdpmc.ch unter AKTUELL/Vorträge.
Mittwoch, April 18, 2007
Morgenröte für Online-Ausgaben von Tageszeitungen
Ich dokumentiere die Ergebnisse eines zweitägigen Workshops mit der Geschäftsleitung eines Tageszeitungsverlages. Es zeichnen sich daraus durchaus positive Ergebnisse ab. Grösstes Problem für die Dokumentation stellt für mich diesmal das Entziffern meiner stenografischen Aufzeichnungen dar. Sie weisen eine derartig persönliche Komponente auf, dass mir hier niemand anders helfen kann...
Die Historie
Es sind schon zehn Jahre ins Land gegangen, seit ich in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung eine vielbeachtete 12-teilige Artikelserie unter dem Titel „Multimedia für Manager“ publiziert habe, welche danach ihren Niederschlag im Fachbuch „Unternehmen im multimedialen Umfeld“ gefunden hat. Seither habe ich mit den Führungskräften vieler Unternehmen Strategien entwickelt, welche den Herausforderungen des Internet möglichst gut gerecht werden sollten. Ich habe es immer leicht schmunzelnd zur Kenntnis genommen: Im Allgemeinen war man überrascht , wie zurückhaltend ich gegenüber einer breiten Offensive im Bereich Internet gestimmt war. Von mir als Fachbuchautor im Bereich Internet hatte man eine andere Grundhaltung erwartet.
Im Nachhinein war man mir aber für meine vorsichtige Grundhaltung gegenüber virtuellen Lösungen dankbar. Es konnten Fehlinvestitionen vermieden werden. Man war mit pragmatisch konzipierten Lösungen voll dabei, hat wertvolle Erfahrungen sammeln können, sich kulturell weiterentwickelt. Und vor allem – der Preis dafür war vernünftig. In Einzelfällen gab es auch grosse finanzielle Erfolge. Start ups wurden für viel Geld von Grosskonzernen übernommen.
Mir war immer klar, dass insbesondere im Bereich der Tageszeitungen die zur Diskussion stehenden Online-Versionen keine Grundlage für ein gewinnträchtiges Geschäft darstellen konnten. Dieses spiegelbildliche Abbild vom Print-Medium – das konnte es nicht sein. Hier waren die suchmaschinenorientierten Lösungen überlegen.
In vielen Fällen ging es auch um ein Notdispositiv der Verlage, welche die entwicklung verschlafen hatten. Es musste schliesslich noch etwas getan werden... Alles konnte man ja als Verleger nicht ohne Gegenreaktionen nicht über sich ergehen lassen. Bei einer sachlichen Betrachtung als Tageszeitungsverleger wurde man aber gewahr, dass man mit Ausnahme der Pendlerzeitungen über keinen Wachstumstreiber im Sortiment hatte. Leider – nicht zu verkennen war in dem Zusammenhang, dass man sich mit diesen Verlagsobjekten in Teilbereichen selbst konkurrenzierte.
Morgenröte für Tageszeitungen generell
Nun sind aber Technologien verfügbar, welche den Tageszeitungen wieder neue Optionen eröffnen. Man kann mit virtuellen Lösungen in die Gassen hinuntersteigen, die Ladenlokale betreten, ein Kino, Theater oder sonst ein Event besuchen. Man kann durch die Regale wandern, sich ein Produkt herausnehmen, es sich von allen Seiten ansehen...
Und bei diesen Gelegenheiten kommen plötzlich die Grenzen der virtuellen Möglichkeiten zum Ausdruck. Irgendwie und irgendwann kommt plötzlich das Bedürfnis nach dem Handfesten wieder zum Vorschein. Man will greifen können... Entscheidungsprozesse – das Ja – gehen besser vonstatten, wenn man das Objekt seiner Begierde in Händen halten kann... Was ist in einer derartigen Konstellation besser geeignet als ein Print-Medium in Händen halten zu können. Gerade im Bereich der ansonsten schon abstrakten (Finanz-)Dienstleistungen ein ganz wichtiger, wenn nicht der entscheidende Faktor....
Wir sind anlässlich unseres Workshop Rubrik um Rubrik durchgegangen und haben gemeinsam antizipiert, welche Dienstleistungen für virtuelle Online-Services dem Nutzer zweckmässigerweise verfügbar gemacht werden müssen, damit er sich nicht alleingelassen fühlt. Und bei diesen Betrachtungen sind wir durchaus zu interessanten Perspektiven für die schon tot geglaubten Print-Versionen und vor allem auch zu ganz neuen wertschöpfungsträchtigen Services gelangt.
Natürlich, die Tageszeitung hat unter diesen Rahmenbedingungen eine ganz neue Rolle wahrzunehmen. Sie stellt in gewissen Bereichen eine Art Mantel für Beilagen dar. Diese Beilagen können wiederum Bindegliedfunktionen darstellen, spielerische Elemente beinhalten...Spass bereiten.
Die sich langfristig bietenden Optionen für innovative Konzepte im Bereich der Tageszeitungen stimmen hoffnungsfroh... deren Nutzenträchtigkeit lässt sich nachweisen... Aus dem Sonnenuntergangsprodukt Tageszeitung als Printversion taucht recht unverhofft lichte Morgenröte auf...
Aber auch hier gilt wohl wiederum... Eine gewisse Zurückhaltung meinerseits in der Vergangenheit war der Grund dafür war, dass viele Kunden im Rückblick mit meinen Leistungen derart zufrieden sind. Dieses Rezept gilt es wohl auch wieder für die Perspektiven einer neuen Generation von 3-D-Technologien anzuwenden... Diese Erkenntnis werde ich in die von mir zu erstellenden Dokumentationen über die Ergebnisse des Workshop einfliessen lassen...
Die Historie
Es sind schon zehn Jahre ins Land gegangen, seit ich in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung eine vielbeachtete 12-teilige Artikelserie unter dem Titel „Multimedia für Manager“ publiziert habe, welche danach ihren Niederschlag im Fachbuch „Unternehmen im multimedialen Umfeld“ gefunden hat. Seither habe ich mit den Führungskräften vieler Unternehmen Strategien entwickelt, welche den Herausforderungen des Internet möglichst gut gerecht werden sollten. Ich habe es immer leicht schmunzelnd zur Kenntnis genommen: Im Allgemeinen war man überrascht , wie zurückhaltend ich gegenüber einer breiten Offensive im Bereich Internet gestimmt war. Von mir als Fachbuchautor im Bereich Internet hatte man eine andere Grundhaltung erwartet.
Im Nachhinein war man mir aber für meine vorsichtige Grundhaltung gegenüber virtuellen Lösungen dankbar. Es konnten Fehlinvestitionen vermieden werden. Man war mit pragmatisch konzipierten Lösungen voll dabei, hat wertvolle Erfahrungen sammeln können, sich kulturell weiterentwickelt. Und vor allem – der Preis dafür war vernünftig. In Einzelfällen gab es auch grosse finanzielle Erfolge. Start ups wurden für viel Geld von Grosskonzernen übernommen.
Mir war immer klar, dass insbesondere im Bereich der Tageszeitungen die zur Diskussion stehenden Online-Versionen keine Grundlage für ein gewinnträchtiges Geschäft darstellen konnten. Dieses spiegelbildliche Abbild vom Print-Medium – das konnte es nicht sein. Hier waren die suchmaschinenorientierten Lösungen überlegen.
In vielen Fällen ging es auch um ein Notdispositiv der Verlage, welche die entwicklung verschlafen hatten. Es musste schliesslich noch etwas getan werden... Alles konnte man ja als Verleger nicht ohne Gegenreaktionen nicht über sich ergehen lassen. Bei einer sachlichen Betrachtung als Tageszeitungsverleger wurde man aber gewahr, dass man mit Ausnahme der Pendlerzeitungen über keinen Wachstumstreiber im Sortiment hatte. Leider – nicht zu verkennen war in dem Zusammenhang, dass man sich mit diesen Verlagsobjekten in Teilbereichen selbst konkurrenzierte.
Morgenröte für Tageszeitungen generell
Nun sind aber Technologien verfügbar, welche den Tageszeitungen wieder neue Optionen eröffnen. Man kann mit virtuellen Lösungen in die Gassen hinuntersteigen, die Ladenlokale betreten, ein Kino, Theater oder sonst ein Event besuchen. Man kann durch die Regale wandern, sich ein Produkt herausnehmen, es sich von allen Seiten ansehen...
Und bei diesen Gelegenheiten kommen plötzlich die Grenzen der virtuellen Möglichkeiten zum Ausdruck. Irgendwie und irgendwann kommt plötzlich das Bedürfnis nach dem Handfesten wieder zum Vorschein. Man will greifen können... Entscheidungsprozesse – das Ja – gehen besser vonstatten, wenn man das Objekt seiner Begierde in Händen halten kann... Was ist in einer derartigen Konstellation besser geeignet als ein Print-Medium in Händen halten zu können. Gerade im Bereich der ansonsten schon abstrakten (Finanz-)Dienstleistungen ein ganz wichtiger, wenn nicht der entscheidende Faktor....
Wir sind anlässlich unseres Workshop Rubrik um Rubrik durchgegangen und haben gemeinsam antizipiert, welche Dienstleistungen für virtuelle Online-Services dem Nutzer zweckmässigerweise verfügbar gemacht werden müssen, damit er sich nicht alleingelassen fühlt. Und bei diesen Betrachtungen sind wir durchaus zu interessanten Perspektiven für die schon tot geglaubten Print-Versionen und vor allem auch zu ganz neuen wertschöpfungsträchtigen Services gelangt.
Natürlich, die Tageszeitung hat unter diesen Rahmenbedingungen eine ganz neue Rolle wahrzunehmen. Sie stellt in gewissen Bereichen eine Art Mantel für Beilagen dar. Diese Beilagen können wiederum Bindegliedfunktionen darstellen, spielerische Elemente beinhalten...Spass bereiten.
Die sich langfristig bietenden Optionen für innovative Konzepte im Bereich der Tageszeitungen stimmen hoffnungsfroh... deren Nutzenträchtigkeit lässt sich nachweisen... Aus dem Sonnenuntergangsprodukt Tageszeitung als Printversion taucht recht unverhofft lichte Morgenröte auf...
Aber auch hier gilt wohl wiederum... Eine gewisse Zurückhaltung meinerseits in der Vergangenheit war der Grund dafür war, dass viele Kunden im Rückblick mit meinen Leistungen derart zufrieden sind. Dieses Rezept gilt es wohl auch wieder für die Perspektiven einer neuen Generation von 3-D-Technologien anzuwenden... Diese Erkenntnis werde ich in die von mir zu erstellenden Dokumentationen über die Ergebnisse des Workshop einfliessen lassen...
Freitag, April 13, 2007
Erfolgsfaktor Timing
Ich habe eine Fahrt von mehreren Stunden hinter mir. Gelegenheit, mir Gedanken zu machen, weshalb die von mir besuchte Mediengruppe zu den erfolgreichsten in Europa gehört. Ich glaube, es ist vor allem das Timing der Produktentwicklung und die in dem Zusammenhang verfolgte Akquisitionsstrategie.
Die Ausgangslage
Die Mediengruppe hat die Stürme der letzten Jahre im Gegensatz zu vielen Wettbewerbern praktisch unbeschadet überstanden. Dies ist kein Zufall... Natürlich – die Werbeeinnahmen sind - wenigstens zwischenzeitlich - ebenfalls empfindlich eingebrochen. Rote Zahlen schrieb man aber nie... Man ist weiterhin auf einem selektiven Expansionskurs.
Auffallend war für mich immer die kontrollierte und ruhige Art, mit welcher man wichtige strategische Entscheide fällt – und dann vor allem das ausgeprägte Gefühl für das richtige Timing.
Meisterschaft und System im Timing der Projekte
Wichtige Entwicklungen im Bereich der TIME-Industrie werden hier unvoreingenommen zur Kenntnis genommen und sorgfältig geprüft. Eine kleine Arbeitsgruppe aus ausgewählten Mitarbeitern aus den Konzerngesellschaften verfassen unter der Federführung und Moderation eines Externen ein Grundlagenpapier mit einer Empfehlung. Die Auswirkungen auf die Gruppe, die Position, welche man in den einzelnen Geschäftsbereichen einnehmen muss und die erforderlichen Ressourcen werden aufgelistet.
Die Empfehlung beinhaltet stets auch den Aspekt des aktuellen Handlungsbedarfs. Ist dieser sofort gegeben oder darf man sich noch Zeit lassen? In vielen Fällen entscheidet man sich dazu, noch eine gewisse Zeit zuzuwarten und die Aktionen und Ergebnisse des Wettbewerbs einmal abzuwarten. Dies etwa unter dem Motto: Besser etwas zu spät als zu früh.
Aber bestens vorbereitet ist man auf die sich abzeichnenden Entwicklungen allemal. Das Reaktionsdispositiv steht bis ins hinterste Detail. Ich mag mich nicht erinnern, dass diese Unternehmensgruppe von einer Entwicklung einmal ganz unvorbereitet getroffen wurde. Bereits in einer frühen Phase hatte man sich mit dem Thema unaufgeregt auseinandergesetzt. Man war ohne Emotionen innerlich bereit, auf das was nun einmal Tatbestand ist, mit dem entsprechenden Aktionsplan zu reagieren.
So hat man – ganz im Gegensatz zum Wettbewerb - die Herausforderung Internet äusserst elegant bewältigt. Und nun ist man daran, ein innovatives Konzept unter Einschluss von Geodaten und intelligenten Suchfunktionen für Tageszeitungen ins Leben zu rufen. Alles andere als ein Erfolg auch bei diesem Projekt würde überraschen. Zu professionell und bedacht ist die gewählte Vorgehensweise.
Ich stelle bei dieser Gelegenheit wieder einmal fest, dass der Erfolgsfaktor „Timing“ bei vielen Unternehmen nicht entsprechend beachtet wird. Vor allem pflegt man diesbezüglich keine Systematik. Man glaubt, jede neue Entwicklung gehorche eigenen Gesetzen. Dem ist ganz offensichtlich nicht so...
PS: Über diesen Themenbereich referiere ich anlässlich des WDP Forum 2007 vom Donnerstag, 6. September im Stade de Suisse in Bern. Siehe dazu auch www.wdpmc.ch unter AKTUELL/Vorträge.
Freitag, April 06, 2007
Strategien für Messegesellschaften
Die letzte Woche war geprägt durch die Vorbereitung auf einen Strategieworkshop für eine bedeutende Messegesellschaft. Interessant aber anspruchsvoll zugleich.
Es hat sich bezüglich der Rahmenbedingungen viel verändert in den letzten Jahren. Wo die Zukunft hinführen wird ist nicht einfach zu beurteilen. Es liegen heute im Internet derart viele Informationen vor, dass die reine Informationsfunktion für eine Messeveranstaltung an Bedeutung verliert. Das heisst, dort wo es den Ausstellern in der Vergangenheit in erster Linie um die Informationsübermittlung ging, da überlegt sich zwischenzeitlich doch das eine oder andere Unternehmen, ob eine Präsenz noch zwingend erforderlich ist (Typisch ist hier die CEBIT). Dort wo der persönliche Kontakt zwischen Anbietern und Nachfragern wichtig ist, dort weist die Messeveranstaltung immer noch Trümpfe auf, welche ein anderes Medium kaum anbieten kann.
Wie auch in anderen Bereichen stellt sich heute auch für eine Messegesellschaft die Grundsatzfrage, ob man sich in erster Linie
Betrachtet man die finanziellen Ergebnisse der einzelnen Gesellschaften, so lässt sich unschwer ableiten, dass alle, welche sich hier nicht um eine konsequente Grundausrichtung bemühen, ergebnismässig Probleme haben. Dies selbst unter Berücksichtigung der Tatsache, dass im Messewesen mit ungleich langen Spiessen gefochten wird, da die öffentliche Hand die verschiedenen Messeplätze mit Krediten zu Vorzugskonditionen ganz unterschiedlich unterstützt.
Mit der Strategie schlank und rank kann man durchaus erfolgreich sein. Dies für den Fall, dass die erforderlichen Services von den Ausstellern problemlos und in einer guten Qualität bezogen werden können. Die Verlockung ist für einen Messeplatz gross, einen Teil der geforderten Services selbst zu erbringen und einen anderen Teil den spezialisierten Dienstleistern zu überlassen. Also, das was selbst qualitativ gut angeboten werden kann, das bietet man selbst an - was sich mit den vorhandenen Kompetenzen nur schwer erledigen lässt, da vermittelt man die entsprechenden Dienstleister.
Auf den ersten Blick drängt sich eine solche Grundstrategie geradezu auf. Sie wird aber nur dann funktionieren, wenn man die Dienstleister in das Netzwerk des Messeplatzes voll integriert und selbst aktiv um Qualitätssicherungsmassnahmen bemüht ist. Nimmt man führungsmässig die entsprechenden Aufgaben nicht genügend wahr, so trägt eine solche Strategie kaum.
Der Umfang und die Vielfalt der erforderlichen Services ist heute derart umfangreich geworden, dass hier eine Messegesellschaft schon sehr gefordert ist, will sie einen Grossteil in Eigenregie erbringen. Zudem ergibt sich schnell einmal ein Fixkostenproblem. Tritt man mit den eigenen Services zudem zusätzlich noch auf dem freien Markt auf, so konkurrenziert man damit potentielle Kunden, was sich auch kontraproduktiv auswirken kann.
Es ist hier demnach viel Fingerspitzengefühl und eine gute Kommunikation erforderlich, will man den richtigen Weg finden. Das heisst demzufolge eine geradezu idealtypische Aufgabe einer guten Strategie, das richtige Wie zu finden.
Es hat sich bezüglich der Rahmenbedingungen viel verändert in den letzten Jahren. Wo die Zukunft hinführen wird ist nicht einfach zu beurteilen. Es liegen heute im Internet derart viele Informationen vor, dass die reine Informationsfunktion für eine Messeveranstaltung an Bedeutung verliert. Das heisst, dort wo es den Ausstellern in der Vergangenheit in erster Linie um die Informationsübermittlung ging, da überlegt sich zwischenzeitlich doch das eine oder andere Unternehmen, ob eine Präsenz noch zwingend erforderlich ist (Typisch ist hier die CEBIT). Dort wo der persönliche Kontakt zwischen Anbietern und Nachfragern wichtig ist, dort weist die Messeveranstaltung immer noch Trümpfe auf, welche ein anderes Medium kaum anbieten kann.
Wie auch in anderen Bereichen stellt sich heute auch für eine Messegesellschaft die Grundsatzfrage, ob man sich in erster Linie
- als Anbieter einer qualifizierten Messeinfrastruktur
- oder als Gesellschaft mit einem umfassenden Servicepaket
Betrachtet man die finanziellen Ergebnisse der einzelnen Gesellschaften, so lässt sich unschwer ableiten, dass alle, welche sich hier nicht um eine konsequente Grundausrichtung bemühen, ergebnismässig Probleme haben. Dies selbst unter Berücksichtigung der Tatsache, dass im Messewesen mit ungleich langen Spiessen gefochten wird, da die öffentliche Hand die verschiedenen Messeplätze mit Krediten zu Vorzugskonditionen ganz unterschiedlich unterstützt.
Mit der Strategie schlank und rank kann man durchaus erfolgreich sein. Dies für den Fall, dass die erforderlichen Services von den Ausstellern problemlos und in einer guten Qualität bezogen werden können. Die Verlockung ist für einen Messeplatz gross, einen Teil der geforderten Services selbst zu erbringen und einen anderen Teil den spezialisierten Dienstleistern zu überlassen. Also, das was selbst qualitativ gut angeboten werden kann, das bietet man selbst an - was sich mit den vorhandenen Kompetenzen nur schwer erledigen lässt, da vermittelt man die entsprechenden Dienstleister.
Auf den ersten Blick drängt sich eine solche Grundstrategie geradezu auf. Sie wird aber nur dann funktionieren, wenn man die Dienstleister in das Netzwerk des Messeplatzes voll integriert und selbst aktiv um Qualitätssicherungsmassnahmen bemüht ist. Nimmt man führungsmässig die entsprechenden Aufgaben nicht genügend wahr, so trägt eine solche Strategie kaum.
Der Umfang und die Vielfalt der erforderlichen Services ist heute derart umfangreich geworden, dass hier eine Messegesellschaft schon sehr gefordert ist, will sie einen Grossteil in Eigenregie erbringen. Zudem ergibt sich schnell einmal ein Fixkostenproblem. Tritt man mit den eigenen Services zudem zusätzlich noch auf dem freien Markt auf, so konkurrenziert man damit potentielle Kunden, was sich auch kontraproduktiv auswirken kann.
Es ist hier demnach viel Fingerspitzengefühl und eine gute Kommunikation erforderlich, will man den richtigen Weg finden. Das heisst demzufolge eine geradezu idealtypische Aufgabe einer guten Strategie, das richtige Wie zu finden.
Donnerstag, April 05, 2007
Die Geschäftsleitung als Team schulen
Sie werden sich fragen: gibt es denn das...? Und damit haben Sie absolut recht. Institutionalisiert und professionell betrieben wird sie nur selten. Wie folgende Ausführungen darlegen, kann der Nutzen aber ein überaus Grosser sein...
Der Ursprung
Ich hatte mit dem Unternehmen zusammen mit KollegenInnen schon einige Zeit in Fragen der Strategie, Organisation und Führung zusammengearbeitet. Es hatte sich ein solides Vertrauensverhältnis gebildet. Die Ergebnisse entwickelten sich seit Kurzem erfreulich, nachdem man eine recht schwierige Zeit hinter sich hatte. Die Marktanteile waren rückläufig, die Ergebnisse unbefriedigend – die Verunsicherung generell gross. Endlich konnte man etwas aufatmen... Und gerade in dieser Phase traten nun erhebliche Spannungen in der Geschäftsleitung auf. Das Team funktionierte funktionierte nicht mehr. Anlässlich eines personellen Entscheides drohte die Situation zu eskalieren. In dieser Konstellation besann man sich meiner. Man rief mich zu einer Geschäftsleitungssitzung.
Der Ablauf
Die erste Sitzung verlief wenig strukturiert. Die Sicht der einzelnen Geschäftsleitungsmitglieder gingen weit auseinander. Ich versuchte die Aussagen zu spiegeln – die Sachaussagen in die Gefühlswelt der einzelnen Beteiligten zu übersetzen. Sichtbar zu machen, was offenbar schmerzt, verletzt, was freut, was ärgert. Zudem versuchte ich aufzuzeigen, dass es vor dem sehr unterschiedlichen Erfahrungshintergrund der einzelnen Geschäftsleitungsmitglieder ja gar nicht anders sein konnte - die Wahrnehmung musste eine andere sein. Es ging mir darum, Verständnis für die divergierenden Sichten zu gewinnen.
Damit war das gewisses Fundament für eine Rationalisierung der einzelnen sachlichen Standpunkte gelegt. Es war nicht so, dass man am Ende dieser Sitzung bereits einen Konsens erzielt hatte. Aber man hatte für die divergierende Sicht der Kollegen ein anderes Verständnis gewinnen können.
Die Institutionalisierung
Einige Tage später rief mich ein Mitglied dieser Geschäftsleitung an. Man hatte sich anlässlich weiterer GL-Sitzungen in den Standpunkten weiter annähern können. Recht spontan hätte dabei ein Kollege gesagt, dass man derartige Sitzungen mit mir institutionalisieren sollte. Seither treffen wir und mindestens alle zwei Monate oder je nach Bedarf kurzfristiger. Es hat sich ein natürliches Selbstverständnis für meine Anwesenheit entwickelt.
Die Mitglieder der Geschäftsleitung haben mich zudem gebeten, doch mit aller Offenheit und ohne Rücksichtnahme der Person diejenigen Punkte, welche mir auffallen, direkt anzusprechen. Damit würde ich bei der bestehenden Konstellation den grössten Nutzen stiften. Dies hat mich unweigerlich an die Rolle des Hofnarren an den Fürstenhöfen im Mittelalter erinnert. Bekanntlich hat es ihm seine Narrenfreiheit ermöglicht, ungestraft Kritik an den bestehenden Verhältnissen zu üben.
Erfolgsentscheidend ist nämlich das Geschäftsleitungsteam
WDP Projektmanagement hat zusammen mit einem Bankinstitut vor einigen Jahren eine Studie durchgeführt, welche eine repräsentative Anzahl besonders erfolgreicher Unternehmen (20) mit denjenigen verglich, welche seit Jahren hart zu kämpfen hatten (ebenfalls 20 / in der Folge als die "Kämpfenden" bezeichnet). Dabei wurden mit den Geschäftsleitungsmitgliedern Einzelgespräche und zusammen im Geschäftsleitungsteam geführt. Für die einzelnen Fragen aus den Themenbereichen Strategie, Führung, Organisation usw. wurde eine Bewertung auf einer Skala von Eins bis Zehn vorgenommen.*
Dabei hat es sich gezeigt, dass die grossen Unterschiede zwischen den Erfolgreichen und den Kämpfenden auf der Ebene Geschäftsleitung im Teamverhalten und nicht bei den einzelnen GL-Mitgliedern lagen (siehe auch obenstehende Abbildung). So klassierten sich unter den ersten 20 Teams nur 4 (20%) aus der Kategorie der Kämpfenden, wobei sich das bestklassierte Team erst im Rang 9 befand. Bei den einzelnen GL-Mitgliedern hingegen finden sich unter den ersten 20 Rängen 8 Kandidaten (40%) von den Kämpfenden. Damit war empirisch belegt, dass das Team für den finanziellen Erfolg bedeutender ist als die einzelnen Geschäftsleitungsmitglieder.
Eine Ausbildungslücke, welche es zu schliessen gilt
Alle Kategorien von Mitarbeitern werden geschult und periodischen Assessments unterzogen. Nur das Teamverhalten der Geschäftsleitung inkl. dasjenige der Oberleitungsorgane scheint eine Tabuzone zu sein. Dabei ist es gerade hier von grosser Bedeutung, dass die Team-Mechanismen gut spielen.
Zwischenzeitlich habe ich meine Erfahrungen mit diesem Kunden in ein Dienstleistungspaket unter dem Titel „Management Session“ eingebracht. Es wird zwischenzeitlich von weiteren Unternehmen beansprucht – der grosse Renner ist es aber nicht. An sich erstaunlich, dass ausbildungsmässig auf Ebene der Geschäftsleitung betreffend Gruppendynamik so wenig getan wird.
* Über diesen Themenbereich referiere ich anlässlich des WDP Forum 2007 vom Donnerstag, 6. September im Stade de Suisse in Bern. Siehe dazu auch www.wdpmc.ch unter AKTUELL/Vorträge.
Erfolgreich durchgeführtes Innovationsmanagement
Seit einigen Wochen gehen bei meinem Kunden viele Bestellungen für ein innovatives Dienstleistungspaket im Bereich CRM ein. Die Innovation scheint ein grosser Erfolg zu werden. Ich durfte den Innovationsprozess während mehr als einem Jahr begleiten. Hier die wichtigsten Erkenntnisse aus diesem Praxisfall.
Zuerst eine Definition
Kreativität heißt, Neues zu denken. Innovation heißt Neues zu tun. Innovationsmanagement umfasst beides. Innovationen beruhen auf Kreativität, und die lässt sich weder befehlen noch erkaufen. Insofern kann der Innovationsprozess nicht exakt vorausbestimmt und nicht nach Kosten- oder Zeitkriterien optimiert werden. Umwege sind unvermeidbar, doch manch vermeintlicher Irrweg kann sich im Nachhinein als produktiv erweisen.
An Ideen fehlt es in der Regel nicht
So auch im vorliegenden Fall. Viele Ideen wurden vorgebracht, welche sich in letzter Zeit gewissermassen aufgestaut hatten. Nun endlich bestand die Möglichkeit, diese einbringen zu können. Eine Erleichterung für den Ideenspender. Ein Damm war nun gebrochen.
Obwohl die Kreativität und damit entsprechende Freiräume für die MitarbeiterInnen wesentliche Erfolgsgrössen sind, gilt es den Prozess des Innovationsmanagements in vertretbarem Rahmen zu disziplinieren und zu systematisieren. Die angemessene Stellungnahme zu den Ideen ist allerdings sehr wichtig. Die meisten Anregungen verdienen in der Tat vorweg eine wohlwollende Beurteilung. Allzu kritisches Nachfragen sollte erst einer zweiten Phase vorbehalten sein. Erst dann, wenn zwischen dem Moderator und dem Ideenspender bereits ein Vertrauensverhältnis besteht.
Dann ist es legitim und wichtig, den einen oder anderen Punkt zu hinterfragen. Die Auswahl der eingebrachten Anregungen ist heikel und bedarf der Begründung.
Die allermeisten erfolgreichen Innovationen basieren auf im Unternehmen bewährten Techniken, Vertriebswegen und Managementstrukturen. An sich glänzende und wertvolle Ideen, welchen aber bezüglich der vorhandenen Ressourcen im Unternehmen jeder Grundlage entbehren, sind immer problematisch. Diese Einsicht fehlt naturgemäss vielen MitarbeiternInnen, welche ihre Ideen einbringen. Ihnen dies sichtbar zu machen ist ein delikater Prozess und bedarf eines entsprechenden Fingerspitzengefühls.
Dies scheint mir im vorliegenden Fall gut gelungen zu sein. Ich habe mir hier die entsprechende Zeit genommen, um diesen Aspekt in langwierigen Gesprächen sichtbar zu machen. Bis zu dem Punkt, so dann der Ideenspender selbst seine Zweifel eingebracht hat – oder besser gesagt – einbringen durfte. Ihm ist dann das Erfolgserlebnis geblieben, eine an sich sehr wertvolle Idee eingebracht zu haben, welche halt aus für ihn nachvollziehbaren nicht im eigenen Unternehmen zu realisieren ist.
Wir haben uns in der Folge auf Projekte konzentriert, welche sich mit den vorhandenen unternehmerischen Potentialen gut harmonisieren liessen. In den einzelnen Arbeitsgruppen bestand darüber am Schluss ein grosser Konsens. Dies war wichtig, um die Energien fokussieren zu können. Man hat damit die Grundlage geschaffen, damit alle am gleichen Strick ziehen konnten.
Die Dimensionen der Innovation
Eine besondere Beachtung und Pflege verdienen bei Innovationsprozessen stets die einzelnen Dimensionen. Hier gilt es eine Reihe von Fragen zu beantworten, deren Begründungen in der Folge von den Mitgliedern des Innovationsteams auch nachvollzogen werden können.
a) Prozessuale Dimension
In welcher zeitlichen Abfolge sind welche einzelnen Innovationsschritte zu leisten? Wie entwickelt sich aus einer Vielzahl von Ideen die bahnbrechende Innovation?
b) Personelle Dimension
Welche Personen und Instanzen müssen als Promotoren in das Innovationsprojekt einbezogen werden?
c) Instrumentelle Dimension
Welche Planungs-, Steuerungs- und Kontrolltechniken können eingesetzt werden?
d) Strukturelle Dimension
Wie wird die Interaktion mit den übrigen Abteilungen des Unternehmens gesichert?
Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Führung und enge Kooperation der Beteiligten untereinander sowie mit Kunden und Lieferanten. Immer wieder muss neu entschieden werden, ob der momentane Kurs beibehalten oder modifiziert werden soll. Diese „Managementfunktion“ lässt sich in der Regel vom unbefangenen neutralen Externen, der den entsprechenden Erfahrungshintergrund mitbringt, einfacher und besser wahrnehmen.
Die Moderation muss über alle drei Phasen hinweggehen
Es muss stets im Auge behalten werden, dass über den gesamten Verlauf des Prozesses hinweg das Zusammenwirken höchst unterschiedlicher Menschen erforderlich ist. Diese gilt es mit der entsprechenden Empathie zu begleiten. Es sind in diesem Zusammenhang mehr die psychologischen Aspekte, welche am Schluss erfolgsentscheidend sind.
Zudem - es waren auch in diesem Fall schlussendlich gruppendynamische Aspekte, welche über den Erfolg entscheiden haben. Ist einmal der entsprechende Schwung im Projektteam in Gang gesetzt, dann kommt alles fast von selbst. Man muss dann eher immer wieder bremsen. Ist der Prozess andererseits von Lethargie und Skepsis geprägt, dann kann trotz grössten Anstrengungen des Moderators kaum etwas Erfolgsträchtiges zustande bringen.
In obenstehendem Trichtermodell lassen sich drei Phasen des Innovationsprozess unterscheiden. In diesen variiert die Steuer- und Planbarkeit stark. Exploration, Produktionsvorbereitung und Realisierung sind die typischen Schritte, welche wir im vorliegenden Projekt systematisch durchlaufen haben.
Folgende Aufgaben und Ziele haben die einzelnen Phasen des Innovationsprozesses gekennzeichnet:
Die Exploration beinhaltete Forschung, Vorentwicklung von Prozessen und Prototypen sowie das Prüfen der Finanzierungsbasis. Sie endete mit der Festlegung auf ein Produktkonzept. Ab diesem Zeitpunkt war das Konzept sakrosankt, denn sowohl Mitarbeiterfrustration als auch Zeit- und Kapitalverluste konnten so vermieden werden.
In der Produktionsvorbereitung konzentrierte man sich auf die Kreativität auf Realisierungsprobleme hinsichtlich Qualität, Kosten, Menge und Zeit. Dadurch waren die erforderlichen Ressourcen immer klarer zuordenbar.
In der Realisierungsphase erfolgte dann die tatsächliche Produktion und Markteinführung der Innovation. Obwohl die explorative Phase an und für sich abgeschlossen war, entstanden trotzdem immer wieder "explorative Inseln", die aber wegen ihrer überproportionalen Kostenwirksamkeit begrenzt bleiben mussten.
Nun ist der Erfolg in Bestellungen und Umsätzen und beachtlichen Gewinnperspektiven konkret sichtbar. Anlass genug, um zusammen mit den Teilnehmern des Innovationsteams eine kleine Feier zu begehen, welche bereits terminiert ist. Ein wahrlich verdienter Lohn für alle, die sich derart engagiert eingesetzt haben.
Sonntag, April 01, 2007
Tageszeitungen mit grossen Zukunftsperspektiven
Letzte Woche kam ich gutgelaunt von einem Workshop in einer Mediengruppe zurück. Dies mit gutem Grund. Die Teilnehmer sind wie ich der festen Überzeugung, für (lokale) Tageszeitungen einen potentiell interessanten Zukunftsweg gefunden zu haben, der sich auch erfolgreich umsetzen lässt.
Hintergrund und Ausgangslage
Seit längerer Zeit moderiere ich für eine bedeutende Mediengruppe einen Strategieausschuss, der sich mit folgenden Themenstellungen befasst:
Wir haben gemeinsam eine Reihe möglicher Modelle geprüft und sind nach eingehender Diskussion zur Auffassung gelangt, dass sich das künftig erfolgsträchtige Geschäftsmodell für (regionale) Tageszeitungen wie folgt zusammenfassen lässt:
Wir verbünden uns mit den führenden Suchmaschinenbetreibern und nehmen in diesem Zusammenhang die führende Stellung als lokale Kommunikationsdrehscheibe wahr.
Die angestrebte Position erreichen wir dank einem intelligenten Content-Handling und semantischen Suchfunktionen, welche eng mit den Suchmaschinenbetreibern abgestimmt werden.
Den Lesern und Inserenten bieten wir neue Services mit einem überlegenen Nutzenspektrum an. Wichtige Tools am POS für die Inserenten entwickeln wir partnerschaftlich mit den Suchmaschinenbetreibern. In dieser Rolle finden wir zu alter Ertragsstärke zurück.
Antworten auf viele Herausforderungen suchen
Zuerst galt es gültige Antworten auf eine Reihe von Herausforderungen zu suchen wie:
Natürlich, der Weg ist noch weit, bis wir bezüglich der Positionierung dort stehen, wo wir hinwollen. Aber die vorhandene Aufbruchstimmung stimmt alle Teilnehmer optimistisch und setzt ungeahnte Kräfte frei.
Der eigentliche Schlüssel zur angestrebten Rolle – ein intelligentes Content-Handlings
Um die markt- und ertragsmässig interessante Rolle als Tageszeitung möglichst wirkungsvoll wahrzunehmen und diese Position auch gegen Angriffe erfolgreich zu verteidigen, ist ein wettbewerbsüberlegenes Content-Handling entscheidend. Erst dann ist eine Tageszeitung ein für die führenden Suchmaschinenbetreiber ernstzunehmender und vor allem brauchbarer Partner. Entspricht man den hohen Anforderungen nicht, wird man von den Suchmaschinenbetreibern schlichtweg übersprungen. Diese suchen und finden dann den direkten Weg hin zu den lukrativen Inserenten und Lesern.
Wir benötigen im Bereich der Suchfunktionen und des Management-Managements ein technisches Dispositiv
Hintergrund und Ausgangslage
Seit längerer Zeit moderiere ich für eine bedeutende Mediengruppe einen Strategieausschuss, der sich mit folgenden Themenstellungen befasst:
- Welche Zukunftsperspektiven haben Tageszeitungen, welche Positionierung und Rolle müssen sie einnehmen?
- Welches sind künftig die attraktivsten Anzeigenmärkte? Wo können Tageszeitungen selbst aktiv werden und wo sind strategische Allianzen erforderlich?
- Welche Bedeutung haben Geodaten und Suchmaschinen für die Medienindustrie?
- Wie sieht die optimale Zusammenarbeit zwischen Medienindustrie, den Telcos und den globalen Suchmaschinenbetreibern aus (TIME-Industrie)?
- Welche Schlussfolgerungen können aus Pilotprojekten für 3-D-Darstellungen (Einkaufstrassen und Ladengeschäfte) für die Medienindustrie abgeleitet werden (Second Life)?
Wir haben gemeinsam eine Reihe möglicher Modelle geprüft und sind nach eingehender Diskussion zur Auffassung gelangt, dass sich das künftig erfolgsträchtige Geschäftsmodell für (regionale) Tageszeitungen wie folgt zusammenfassen lässt:
Wir verbünden uns mit den führenden Suchmaschinenbetreibern und nehmen in diesem Zusammenhang die führende Stellung als lokale Kommunikationsdrehscheibe wahr.
Die angestrebte Position erreichen wir dank einem intelligenten Content-Handling und semantischen Suchfunktionen, welche eng mit den Suchmaschinenbetreibern abgestimmt werden.
Den Lesern und Inserenten bieten wir neue Services mit einem überlegenen Nutzenspektrum an. Wichtige Tools am POS für die Inserenten entwickeln wir partnerschaftlich mit den Suchmaschinenbetreibern. In dieser Rolle finden wir zu alter Ertragsstärke zurück.
Antworten auf viele Herausforderungen suchen
Zuerst galt es gültige Antworten auf eine Reihe von Herausforderungen zu suchen wie:
- Innovative Formen der Werbung direkt vom POS aus über das Handy und stationäre Endgeräte in Form permissionsbasierter Alert-Services in Verbindung mit einem Full-Service-Angebot
- Intelligente Vernetzungen der verschiedenen Inseratekategorien, die zu überlegenen Preis-Leistungsverhältnissen führen
- Innovative Suchmaschinenkonzepte und lokal verwurzelte Branchenportale
- Neue Media-Services der Telefonbuchverlage als Kompensation zu deren Einbrüchen im Print-Bereich
- Innovative Media-Services, die schon durch ihr Angebot fast zwangsläufig eine grosse Kundennähe generieren
- Die Bestrebungen der IT-Industrie für innovative POS-Lösungen mit integrierter Media-Kommunikation usw.
Natürlich, der Weg ist noch weit, bis wir bezüglich der Positionierung dort stehen, wo wir hinwollen. Aber die vorhandene Aufbruchstimmung stimmt alle Teilnehmer optimistisch und setzt ungeahnte Kräfte frei.
Der eigentliche Schlüssel zur angestrebten Rolle – ein intelligentes Content-Handlings
Um die markt- und ertragsmässig interessante Rolle als Tageszeitung möglichst wirkungsvoll wahrzunehmen und diese Position auch gegen Angriffe erfolgreich zu verteidigen, ist ein wettbewerbsüberlegenes Content-Handling entscheidend. Erst dann ist eine Tageszeitung ein für die führenden Suchmaschinenbetreiber ernstzunehmender und vor allem brauchbarer Partner. Entspricht man den hohen Anforderungen nicht, wird man von den Suchmaschinenbetreibern schlichtweg übersprungen. Diese suchen und finden dann den direkten Weg hin zu den lukrativen Inserenten und Lesern.
Wir benötigen im Bereich der Suchfunktionen und des Management-Managements ein technisches Dispositiv
- Mit dem wir schnell und flexibel auf Marktveränderungen im Bereich Redaktion und Anzeigen reagieren können
- Das in diesem Bereich sowohl bezüglich Effizienz als auch bezüglich Kosten dem relevanten Wettbewerb überlegen ist
- Auf dem abgestützt die Anwendungen entwickelt werden können, die es uns ermöglichen, die entsprechende Markt- und Ertragsposition sicherzustellen. Das heisst, wir müssen in der Lage sein, auf der Grundlage dieses generischen Algorithmus - je nach Bedarf - schnell immer neue Services abzuleiten.
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